Precios no monetarios. ¿Cuánto se puede cobrar por el servicio?

Una de las ventajas de diferenciarse por la calidad del servicio es poder tener un precio superior al de la competencia. Pero puede surgir la pregunta: ¿cuánto más puedes cobrar? ¿hay alguna forma de calcularlo?

El concepto de “precios no monetarios” puede dar respuesta a estas preguntas.

Este concepto es mencionado por los autores Zeithaml, Parasuraman y Berry en su libro “Calidad total en la gestión de servicios”. Dicen:

“Los consumidores tienen que gastar algo más que dinero para utilizar un servicio; tienen que afrontar ciertos precios no monetarios, como son, por ejemplo, el tiempo y el coste físico implícitos en la acción de compra. Esos clientes podrían estar dispuestos a asumir más costes monetarios con el fin de reducir los costes no monetarios y/o obtener un mejor servicio.”

A continuación, algunos ejemplos de costos no monetarios (o no incluidos en el precio que paga el cliente a la empresa proveedora):

• Lo que debe pagar una madre para el cuidado de sus hijos, mientras ocupa ese tiempo para acudir a realizar trámites necesarios para la adquisición o mantenimiento de un determinado servicio.

• El costo de combustible o de boletos de transporte necesarios para acudir a las oficinas de la empresa proveedora del servicio.

• Los minutos acumulados que, a lo largo del año, gasta una persona en espera de ser atendido, y que él podría utilizar en tareas que le produzcan un rédito económico.

Como verás, son costos más o menos evidentes, pero todos ellos salen del bolsillo del cliente a causa de las condiciones del servicio, y muchos por una mala calidad en el servicio recibido.

¿Cómo aprovechar, entonces, estos costos para crear más valor para el cliente? y ¿cuánto más se podrá incrementar el precio a cambio de ese beneficio?

Para la primera pregunta, se debe hacer un análisis comparativo entre dos tipos de servicio:

• Tu servicio y el servicio de la competencia, o bien

• Tu servicio actual y un servicio de calidad superior.

Entre los dos servicios que están en comparación, deberán destacarse aquellas condiciones del servicio que generan costos no monetarios. Por ejemplo:

Este análisis pone en evidencia las posibles mejoras a implementar, y cuáles de ellas serán más valoradas por los clientes, o bien cuánto más se puede cobrar por un servicio que por otro.

Algunos aspectos importantes a tener en cuenta:

• Ciertos costos no monetarios tienen diferente valor para el cliente, dependiendo de su perfil. No tiene el mismo valor el tiempo que debe esperar un cliente que está de vacaciones, para que le traigan su refresco mientras espera sentado en una reposera junto al mar, que ese mismo tiempo para un trabajador que está almorzando en su media hora de descanso dentro de su jornada laboral.

Esto significa que el precio no monetario debe ser evaluado en función de las características del mercado al cual está dirigido el servicio. Sólo de este modo, se podrá estimar un valor numérico a cada uno de estos beneficios.

• Ese valor numérico será la mayor diferencia de precio posible entre un servicio y otro. Si el precio del servicio de mayor calidad superara ese límite, el cliente no lo verá conveniente y optará por el de menor costo, considerando “muy caro” al mejor servicio.

• Muchas veces a los clientes “se les escapa” este análisis costo-beneficio, o bien no ven como un costo real las molestias, pérdidas de tiempo y trámites redundantes.

Será entonces tarea de comunicación de la empresa el hacer notar los beneficios adicionales, y hacerle ver al cliente que dichos beneficios se traducen en ahorros superiores a la diferencia de precio que él ve entre los dos servicios que compara.

• Una vez encontrado el valor máximo que puede adicionarse al servicio a causa del beneficio implementado, el mismo valor debe utilizarse para verificar que los costos para la empresa de implementar ese beneficio no lo superen. Caso contrario, será una mejora no rentable.

Espero que te sirva este análisis y las recomendaciones, y que comiences a utilizar el concepto de precios no monetarios para incrementar la calidad de tu servicio y así poder dar más valor a tus clientes, a la vez de mejorar tus márgenes de utilidad.

Publicado por Autor: Mariana Pizzo 

08-03-2012 en Gestiopolis.com

Escrito por leonardofernandez el 09/03/2012 22:52 | Comentarios (0)

La evaluación del desempeño en los Recursos Humanos

ETAPAS DE UNA EVALUACION

1. Definir objetivos

2. A quien está dirigido.

Puede ser a técnicos, supervisores, administrativos.

3. Quién es el evaluador.

Puede ser un jefe de sector.

4. Quién revisará la evaluación.

Puede ser un gerente superior.

5. Periodicidad.

Si será de aplicación anual, semestral, etc.

6. Elección del método.

7. Capacitación del evaluador.

Se le debe comunicar: objetivos, funcionamiento, técnica y el rol a desempeñar. Puede incluirse una actividad práctica para verificar que exista unicidad de criterio.

8. Puesta a punto del sistema.

Se debe realizar las últimas modificaciones de los factores, puntajes, distribución de puntajes, definición de criterios, a fin de que no existan inconvenientes.

9. Aplicación.

Se pone en funcionamiento el procedimiento.

10. Análisis.

Utilizando cualquier técnica que permita interpretar la información y tener noción de la capacidad y debilidades de los recursos humanos de laorganización.

11. Utilización de los resultados.

12. Comunicación de los resultados.

Se debe comunicar el resultado de la evaluación al trabajador a la vez que se lo debe escuchar.

RAZONES PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO

• Ofrecen información con base en la cual pueden tomarse decisiones de desarrollo, remuneración, promoción y plan de carreras.
• Ofrecen la oportunidad para que el supervisor y subordinado se reúnan y revisen el comportamiento relacionado con el trabajo.
• Lo anterior permite que ambos desarrollen un plan para corregir cualquier deficiencia y mejorar el desempeño.
• La evaluación ofrece la oportunidad de revisar el proceso de desarrollo de gerentes y los planes de carrera del trabajador a la luz de las fuerzas y debilidades demostradas.

¿COMO SE DEBE REALIZAR LA EVALUACION?

Existen varias opciones para calificar el desempeño:

1. Evaluación del supervisor inmediato:

Son el núcleo de los sistemas de evaluación del desempeño. El supervisor debe estar en la mejor posición para observar y evaluar el desempeño de su subordinado.

2. Evaluación de los compañeros:

Es eficaz para predecir el éxito futuro de la administración. Se emplea para saber cual es el mejor candidato entre los compañeros para ser promovido.

3. Comités de calificación:

Con frecuencia los comités están integrados por el supervisor inmediato del empleado y tres o cuatro supervisores. El conjunto de calificaciones tiene a ser más confiable, justo y valido que las evaluaciones individuales, debido a que eliminan problemas de preferencia y efectos de halo por parte de los evaluadores: con frecuencia los evaluadores de otros niveles detectan diferentes facetas del desempeño de un empleado.

4. Autocalificaciones:

La desventaja de la autocalificación, es que con frecuencia el empleado se evalúa mejor de lo que lo haría su supervisor.

5. Evaluación por los subordinados:

Aquí los empleados evalúan a los supervisores, esto permite a la gerencia un proceso de retroalimentación hacia arriba; también ayuda a la alta gerencia a diagnosticar estilos gerenciales, identificar problemas potenciales de las personas y determinar acciones correctivas con los gerentes en forma individual; esta forma se utiliza para el desarrollo.

RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

La responsabilidad por el desarrollo del programa, el procesamiento de la información, la medición y el seguimiento del desempeño humano es atribuida a diferentes órganos dentro de la empresa, de acuerdo con las políticas de personal desarrolladas.

El ente central en este proceso es sin duda alguna el departamento de Recursos Humanos, como órgano asesor de la administración en materiarelacionada al capital humano. No obstante, el desarrollo de un programa de esta naturaleza exige el involucramiento de todos los niveles de la organización, iniciando por la alta dirección, la cual nombra una comisión que es coordinada por el responsable de recursos humanos.

En la siguiente tabla se muestra cual ha sido tendencia en el proceso de evaluación, como respuesta a los cambios ocurridos en la GRH.

PROBLEMAS DEL PROCESO DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Entre los factores más frecuentes que pueden originar problemas en el proceso de evaluación del desempeño se encuentran:

• Que se definan criterios de desempeño inequitativos.
• Que se presenten incoherencias en las calificaciones por que los supervisores-evaluadores no sigan pautas basadas estrictamente en los méritos.
• Que los supervisores-evaluadores no consideren la evaluación del desempeño como una oportunidad sino como una obligación.
• Que se desarrollen prejuicios personales.
• Que se presente el efecto "halo".
• Que se sobrestime o subestime al evaluador.
• Que se presente el efecto de tendencia central.
• Que se produzca un efecto de indulgencia.
• Que se evalúe por inmediatez.
• Que se evalúe por apariencia externa, posición social, raza, etc.
• Cuando el supervisor-evaluador no entiende la responsabilidad que se le asigna.

¿COMO EVITAR PROBLEMAS EN LA EVALUACION?

Recomendaciones para reducir el impacto de los problemas en la evaluación:

• Es necesario conocer bien los problemas.
• Elegir la técnica de evaluación adecuada.
• Capacitar a los supervisores para eliminar errores de calificación.

CONSECUENCIAS DE NO REALIZAR EVALUACIONES DEL DESEMPEÑO

• No es posible orientar las acciones del personal hacia la obtención de los objetivos del área.
• Dificulta la supervisión del personal al no existir un sistema que mida el avance de las acciones.
• Resta transparencia al sistema de estímulos y promociones.
• Se reduce la motivación del personal, lo que deteriora su productividad.
• Se facilita el deterioro del clima laboral al no existir un sistema que promueva la equidad.
• El personal al no recibir retroalimentación oportuna, puede repetir errores o desviarse de las metas establecidas sin tener la posibilidad de reorientar el camino.
• Se pierde la posibilidad de tener mayor contacto entre jefe y colaborar de cara a los objetivos de tarea y de desarrollo, al no aprovechar el alto impacto de la entrevista de valoración del desempeño.

CONSEJOS PARA SU PROXIMA EVALUACION DE RENDIMIENTO

• Acuda al examen con una actitud positiva. En lugar de prever un escenario "peor imposible", piense en la información como una oportunidad de descubrir lo que puede hacer para mejorar su rendimiento.
• Mantenga al margen la información del plano personal. Consiga distanciarse psicológicamente. No se tome la información como algo personal. Dese cuenta de que va dirigida a su rendimiento, no a usted como persona. Si es capaz de entender esto, se sentirá suficientemente cómodo/a para escuchar atentamente y aceptar la información con el espíritu que realmente tiene.
• No ceda a la tentación de interrumpir la información introduciendo sus explicaciones o motivos. Unicamente debe ofrecer su opinión o explicación una vez que la otra persona haya terminado completamente. Si usted salta inmediatamente, antes de que su jefe haya terminado, puede crear tensión, frustración y, en última instancia, falta de comunicación entre ustedes.
• Pida ejemplos concretos, para poder comprender la esencia de los que se dice. Resulta especialmente útil cuando la información que le están proporcionando no es clara, parece imprecisa y general o da la impresión de que se trata de un juicio de valor. Por ejemplo, si su jefe le dice que no es usted una persona de equipo, dígales que le mencione ejemplos concretos que le hayan llevado a extraer esa conclusión.
• Una vez que su jefe ha terminado la evaluación, repita con sus propias palabras lo que ha oído. De esta forma, puede comprobar que ha entendido el mensaje. Es posible que tenga que hacer varios intentos para resumir lo que ha oído antes de que ambos lleguen a un acuerdo respecto al mensaje.
• Solicite a su jefe una lista de tareas concretas que le gustaría que usted hiciera de forma distinta y pídale recomendaciones sobre cómo podría efectuar esos cambios. De este modo, pone de manifiesto una actitud de cooperación y envía a su jefe el mensaje de que se toma en serio la mejora de su rendimiento.
• No permita que la información crítica sobre su rendimiento en el trabajo afecte a su autoestima. Centre su atención en cambiar su comportamiento, pero no se olvide de sentirse a gusto consigo mismo. No se juzgue y no se mortifique.

Hablando en términos generales los indicadores de rendimiento son datos en series temporales que reflejan y registran cambios a través de un número significativo de dimensiones relevantes, a través de los cuales se juzgará la eficacia y eficiencia de un sistema para alcanzar unos objetivos. Esta definición subraya dos características comúnmente asociadas con los indicadores.

Primero, la información sobre la actuación o el rendimiento de un individuo, organización o sistema es recogida usualmente en intervalos regulares, para obtener datos los cambios producidos a lo largo del tiempo.

Un ejemplo familiar lo encontramos en la medición de la temperatura y de la presión sanguínea de un paciente como indicadores de la mejora o el deterioro de su salud.

Segundo, los indicadores de rendimiento son importantes para reflejar la calidad y el producto («output»). Pueden ser una medición directa de la calidad o los resultados de un servicio, por ejemplo, el número de pacientes de malaria que han sido tratados con éxito. Sin embargo, normalmente, son sólo mediciones o índices indirectos de cosas que en sí mismas resultan demasiado difíciles de medir de modo directo, como por ejemplo el 'ethos' escolar.

Una cuestión central para la construcción y uso de los indicadores de rendimiento son las decisiones que han de adoptarse sobre los objetivos organizativos y lo que, en un momento determinado, se entienda como más importante y valioso. Los indicadores han llegado a estar asociados con el imperativo político en pro de servicios públicos más eficaces y eficientes.

El interés por la eficacia es manifiesto en la especificación de objetivos, la medición del progreso hacia la consecución de los mismos y la consideración de cursos de acción alternativos para lograr el mismo fin. El interés por la eficiencia refleja, normalmente, un interés por minimizar los recursos («inputs») para lograr el mismo nivel de resultados, o por maximizar los resultados con un mismo nivel de recursos («inputs»): es esencialmente uncálculo económico.

¿POR QUE HA AUMENTADO EL INTERES POR LOS INDICADORES?

La preocupación y el interés por el cálculo y la visibilidad económica tienden a incrementarse durante los periodos de contención financiera. En tiempos de decline o amenaza económica prologada existe un mayor énfasis en los costos, la información financiera y en la medición de recursos y resultados.

Con mucha más frecuencia de lo que pudiera pensarse, la aparente preocupación por la eficacia de los servicios públicos, como la educación o la sanidad, enmascara una preocupación más ensidiosa por la eficiencia. Los esfuerzos por mejorar la eficacia o la eficiencia de un servicio están presentes frecuentemente como cuestiones técnicas neutrales y no controvertidas, cuando en realidad representan ciertas prioridades políticas opuestas, claramente, a otras.

Durante, al menos, una década, ha habido un incremento considerable en el interés por la construcción y uso de indicadores de rendimiento eneducación. Una razón que lo explica se haya en el extenso malestar con la contribución que la educación estaba realizando al cambio social y económico.

Otra razón, no menos importante, es la indudable preocupación política sobre los costos y beneficios económicos de los servicios públicos en general. La medición del rendimiento en razón de objetivos claros y específicos se encuentra en el corazón del gerencialismo.

Los indicadores han llegado a formar parte central de la moderna estrategia de reforma de la gestión de los servicios públicos. En la medida en que los gobiernos en general intentan controlar la escalada del gasto público, los valores industriales y empresariales adquieren la primacía en la gestión pública. En el Reino Unido durante los años ochenta el gobierno señaló a la evaluación como un componente significativo en su estrategia para "controlar el gasto público, cambiar la cultura del sector público y modificar la definición y las fronteras entre las esferas de actividad pública y privada".

La aplicación de valores industriales y empresariales a la educación, no es una novedad- propuestas de este tenor, fueron evidentes a finales del siglo XIX y a principios del XX, tanto en el Reino Unido como en Estados Unidos (Urwich & Brech 1957a-1957b; Callahan 1962; Haber 1964). Sin embargo, la tecnología de la información y las nuevas técnicas de medición permiten formas mucho más comprensivas y amplias de vigilancia de las que era posible entonces.

No es concebible que el rendimiento de todo el alumnado en un sistema educativo sea evaluado regularmente por medio de test, con la intención de, publicando los resultados, mostrar la actuación de los docentes, las aulas y las escuelas. Pero, al menos, es factible comparar unos docentes con otros o una escuela con otra, en términos del rendimiento del alumnado. Dada la disponibilidad de esta clase de información también parece posible pensar que el sistema educativo es un mercado en el que las escuelas venden sus servicios educativos a los padres o a las autoridades locales quienes, a su vez, pueden juzgar la calidad de su servicio a través de un valor estandarizado: las puntuaciones del alumnado en los test.

Hay un paso muy corto entre esta situación que acabamos de describir y el dar la opción a los padres de utilizar 'vales' o 'cheques' escolares con los que comprar una educación para sus hijos e hijas en la escuela de su elección y que las escuelas compitan por su cuota de mercado en el negocio de la educación. Los servicios públicos podrían ser tratados como empresas privadas controladas por la oferta y la demanda. Lo que los indicadores de rendimiento ofrecen es el sustituto de la información que estaría de otra manera disponible a través del mercado.

ALGUNOS PROBLEMAS METODOLOGICOS Y POLITICOS EN LA CONSTRUCCION Y USO DE INDICADORES DE RENDIMIENTO.

1. El problema de la sobrecarga de datos («data overload»).

Como el número de indicadores de rendimiento aumenta y las variables contextuales que tienen que ser tenidos en cuenta también se multiplican es necesario para los administradores y los políticos, consecuente, agregar y simplificar. Paradójicamente cuando la sofisticación de las mediciones y los análisis comienzan a aproximarse a una representación adecuada del rendimiento en el contexto, los resultados tienen que ser descontados en favor de un sumario de juicios porque dichos resultados llegan a ser demasiado complejos y demasiado ambiguos para ser interpretados.

2. Problemas en la medición del cambio.

Una estrategia común para medir el cambio es la de un diseño pre-test-post-test; diseño que reproduce las ganancias en las puntuaciones que supuestamente representan los efectos de los inputs en el tiempo. Por ello, si queremos determinar la eficacia de los docentes, tenemos que establecer en primer lugar una línea de base del aprendizaje para cada alumno y alumna usando un pre-test antes de que la enseñanza haya ocurrido y medir, posteriormente, el impacto de la enseñanza usando un post-test, una vez que se haya llevado a cabo. La lógica de este tipo de diseño de investigación es simple e impositiva: medir el estado de un sistema antes de un input y el estado del sistema después del input; la diferencia entre ambas mediciones representa la cantidad de cambio causada por el input.

En la práctica existen muchos problemas asociados con el diseño pretest/postest en educación. Aquí viene una relación de los más obvios:

• Además de la enseñanza, muchas otras cosas pueden haber sucedido al alumnado entre la medición primera y segunda; no es posible controlar todos los factores que pueden estar relacionados con el rendimiento en los test del alumnado;
• El hecho de haber sido sometido al primer test influye en el rendimiento en el segundo.
• La composición del grupo al que se aplica el primer test puede variar entre la administración de éste y el segundo test;
• La forma en la que el test ha sido construido puede afectar enormemente a las puntuaciones, favoreciendo a algunos grupos de alumnos y docentes sobre otros alumnos y docentes;
• El test puede o no medir lo que se supone que mide y lo puede hacer para algunos grupos de alumnos y no para otros;
• La fiabilidad de una medición pudo estar corrompida por la 'depresión' originada a causa de las puntuaciones del pretest;
• La interacción entre medición y logros estaciónales puede enmascarar o elevar los efectos reales.

3. El problema de la corrupción.

Los indicadores de rendimiento tienden a influir en el modo en que un sistema opera y funciona. Cuanto más sean utilizados los indicadores de rendimiento en la toma de decisiones, más tenderá la actividad del sistema a ser corrompido y con mayor probabilidad se distorsionará el proceso social que dichos indicadores pretenden controlar (Campbell, 1976). Estas presiones afectan a la fiabilidad o integridad de las mediciones y distorsionan los objetivos de la organización. Unos pocos ejemplos servirán para ilustrar este punto:

Cuando la ratio en el éxito de un examen público es utilizada como indicador de la eficacia escolar, existe la tendencia por parte de las autoridades a restringir el número de alumnos y alumnas que entran en los exámenes públicos.

Si el cambio en la frecuencia en los delitos criminales es utilizado como un indicador de la eficacia policial, es muy probable que algunos delitos sean clasificados y registrados como delitos normales, creando la imagen de un descenso de los mismos. Por el contrario, si el nivel de criminalidad es usado como un indicador de los recursos necesarios para la actuación policial, es muy probable que presenciemos un incremento constante en su cantidad registrada.

Si los efectos de un programa educativo específico o de la enseñanza van a ser medidos en términos de la diferencia entre las puntuaciones de un pre/postest es probable que la ganancia en las puntuaciones mejore substancialmente administrando un pretest diseñado de tal manera que las puntuaciones sean tan bajas como sea posible.

Si el rendimiento docente es juzgado en términos del rendimiento del alumnado según resultados de un test, los docentes tenderán a enseñar según dicho test. Puesto que un test es siempre una muestra de la materia que va a ser medida, como consecuencia se limita el acceso del alumnado a la educación y al conocimiento.

4. El problema de los estándares fijos.

En razón de que los indicadores son usados como retroalimentación sobre el rendimiento, también llegan a constituirse en los estándares con los que dicho rendimiento será juzgado. Cada incremento en el rendimiento aporta el potencial para establecer un nuevo estándar. Ello conlleva dos consecuencias probables: primera, puede dirigir hacia una intensificación del trabajo que a su vez provoque consecuencias no previstas como el incremento del nivel de enfermedad o de absentismo; segundo, a menudo lleva al acuerdo tácito de no exceder ciertos niveles de rendimiento en orden a controlar el ambiente de trabajo.

5. Problemas de validez y fiabilidad.

Las cuestiones metodológicas más relevantes que surgen en la construcción y uso de indicadores son las de fiabilidad y validez. La fiabilidad hace referencia usualmente a la estabilidad en las medidas a lo largo del tiempo y la consistencia de las mismas a través de distintos ambientes. La validez se refiere a la confianza o razones que tenemos para elaborar inferencias en razón de los indicadores de rendimiento. A este respecto es importante determina si un indicador mide lo que afirma que mide y si es de hecho una medida de rendimiento o una medida de algo relacionado con el rendimiento o con otra cosa.

Dada la naturaleza temporal de los indicadores y de su sensibilidad y susceptibilidad política, las cuestiones sobre la validez requieren la consideración no sólo de lo que significan los datos aportados por el indicador, sino también la consideración de las consecuencias del uso del indicador en el sistema. Como ya hemos señalado, dicho uso puede distorsionar los objetivos de la organización o la provisión de información fiable sobre el rendimiento hasta el punto de alterar el mismo rendimiento en forma imprevista y no deseable. Un instrumento diseñado fundamentalmente para mejorar la eficacia o la eficiencia de un sistema puede fácilmente provocar efecto contrario.

Se suele argumentar que los indicadores de rendimiento se basan en rutinas de registro de datos aportadas por la información más efectiva disponible sobre el rendimiento de un sistema. Sin embargo, el esfuerzo implicado para asegurar la fiabilidad, integridad y validez del constructor de una mediciones particulares puede contrapesar su utilidad aparente e inmediata. Por ejemplo, si las puntuaciones del alumnado en un test son utilizadas para comparar el rendimiento de docentes o escuelas, entonces entre otras cosas, la validez de las inferencias de ese indicador dependerá de:

• El grado actual de estandarización tanto del test como de su administración,
• Las reglas para la inclusión y/o exclusión de alumnado en el proceso de medición del rendimiento;
• Los procedimientos de muestre usado en cada ambiente;
• Las similitudes y/o diferencias en las características del alumnado en cada ambiente educativo;
• El grado en el que el test es una muestra representativa del contenido cubierto a través de los distintos ambientes; y
• La conjunción deliberada o por azar entre lo que se mide y lo que es enseñando.

Recoger información sobre todas estas cosas incrementa enormemente el costo para asegurar que los indicadores de rendimiento puedan ser usados para la elaboración de juicios válidos.

Los indicadores de rendimiento en educación pretenden aportar mediciones simples y no ambiguas de la calidad. Pero ni lo hacen ni pueden. Dado que los fines y propósitos de la educación son muchos y los valores varios, la educación no puede ser abarcada por formas simples de medición. Los indicadores de rendimiento son altamente reduccionistas. Desatienden la ecología social de las escuelas o de otros servicios. Y, haciéndolo, tienden a infra-representar la cualidad de la educación y deformar la como tal. Si una medida infra-representa los valores de un proceso puede ser un remedio suficiente el ajuste sistemático de las puntuaciones; pero cuando se sabe que las mediciones no representan adecuadamente al proceso, entonces tienen que ser abandonadas en favor de otras formas de evaluación

OPENMET

OpenMet es una plataforma de encuestas y una herramienta de gestión unidas. Con OpenMet Desempeño su empresa puede gestionar el rendimiento profesional (desempeño) de las personas con el mismo rigor con el que gestiona otros elementos como las ventas, costes, etc. OpenMet Desempeño le permite planificar sus necesidades y estrategias para el desempeño en base a objetivos numéricos. Podrá medir los resultados de sus planes de acción, comprender las causas de las desviaciones, visualizar las oportunidades de mejora y reaccionar a tiempo.

1. Beneficios

Con OpenMet Desempeño usted consigue:

• Comprender las fuentes y causas (conocimientos, motivación, habilidades) por las que una persona rinde más o menos que otra.
• Detectar y explicar las causas de la falta de motivación de un colectivo.
• Proporcionar a los mandos toda la información necesaria para dirigir mejor a sus equipos.
• Medir y seguir la evolución del rendimiento de las personas, buscar oportunidades de mejora y anticipar posibles problemas.
• Conseguir un panel de control que le ayuda a tomar las decisiones estratégicas sobre desempeño.
• Escuchar directamente las preocupaciones e inquietudes de los empleados.
• Comparar el rendimiento de diferentes grupos para descubrir las buenas prácticas y trasladarlas a toda la empresa.
• Identificar hasta 6 componentes (con los modelos estándar) accionables para evaluar el rendimiento de las personas.

2. Metodología de Evaluación del desempeño:

El modelo estándar para la evaluación del desempeño OpenMet Group es una propuesta generalista que contiene los indicadores fundamentales para la gestión del desempeño en la mayoría de empresas. Los indicadores que se obtienen se dividen en 3 grandes áreas:

a. Conocimientos:

• Formación: Indica la necesidad más o menos sentida por la persona de preparación técnica para desarrollar su labor. Mide el grado de existencia de conocimientos, técnicas específicas y entrenamientos dirigidos a mejorar la calificación del empleado para la tarea que debe realizar.
• Información: Mide la existencia del conocimiento de datos operativos que la empresa debe facilitar al empleado para que pueda realizar eficazmente su labor. Comprende cosas tales como: normas, objetivos, políticas, resultados de su propia labor, etc.

b. Motivación:

• Automotivación: Mide la facultad que tiene la persona para sentirse impulsada a la acción. Es la rapidez y facilidad que tiene un individuo para recuperarse de un "bajón" moral. 
• Motivación externa: Mide la repercusión en la persona de los estímulos que vienen de su entorno profesional y que impulsan a la acción al individuo.

c. Habilidades:

• Experiencia práctica: Mide el grado de seguridad y maestría adquirida "a fuerza de hacer" o a fuerza de un entrenamiento práctico intenso. 
• Medios y herramientas: Mide la existencia de los medios, herramientas, ayudas, etc. necesario para poder realizar una actividad concreta.

Con el modelo de evaluación del desempeño de OpenMet, se obtienen todos estos indicadores a partir de la cumplimentación del cuestionario estándar, que en su versión más compacta está compuesto por sólo 36 adjetivos. El cuestionario está basado en el uso de diferenciales semánticos y las respuestas se miden mediante la aplicación de escalas de Likert con 4 valores. Dependiendo de las características y el contexto de la empresa a analizar, pueden eliminarse, modificarse o añadirse indicadores (y las preguntas que los componen) para adaptar el resultado final a las necesidades concretas de la empresa.

3. ¿Cómo funciona OpenMet?

Preguntar la opinión de los clientes, empleados u otras personas y analizar los resultados es muy fácil con OpenMet. Son 5 sencillos pasos que harán que su empresa tenga información actual e histórica para funcionar mucho mejor. En la mayoría de las ocasiones, y al contrario que usando otros softwares de encuestas, se pueden realizar estos 5 pasos en menos de 15 minutos.

a. Elección o creación del cuestionario:

Con el Panel de Administración de OpenMet se escoge un cuestionario entre los que ya existen o bien se modifica o se crea uno nuevo usando una hoja de cálculo y cargándolo en el sistema. En la creación del cuestionario se define el tipo, aspecto y texto de las preguntas, así como sus valoraciones numéricas y su relación con los indicadores que se desea obtener en el panel de control.

b. Preparación de la encuesta:

Con el Panel de Administración de OpenMet se define:

• Quién responde a los cuestionarios (diseño de la muestra, tamaño, etc.).
• Quién puede ver los resultados. 
• Características de la encuesta (por e-mail, a través de portal web, anónima con clave, anónima infinita, autosegmentación, etc.).

c. Prueba y lanzamiento de la encuesta:

Después de verificar con una prueba que todo está bien, se envían las encuestas por correo electrónico o se genera un portal web privado de recepción para las personas encuestadas.

d. Recepción de respuestas:

Usando un navegador de Internet las personas encuestadas pueden:

• Acceder y contestar diversos cuestionarios a la vez. 
• Guardar los cuestionarios a medio completar y volver a ellos en otro momento. 
• Enviar los resultados cuando se desee.

e. Visualización inmediata de resultados y evoluciones:

A medida que las personas contestan y de forma inmediata se puede acceder a los gráficos de análisis de resultados:

• Cálculo inmediato de indicadores a partir de las respuestas, con lo que se dispone de un panel de control para ver los resultados globales en un simple vistazo. 
• Filtraje de datos por segmentos y acceso a completos datos estadísticos. 
• Ordenación por segmentos y acceso a datos individuales. 
• Análisis de la evolución de cualquier elemento a lo largo de varias encuestas. 
• Comparación de resultados entre varias encuestas. 
• Exportación de los resultados de la encuesta. 
• Fácil envío de reports electrónicos con los resultados.

4. ¿Cómo se instala?

OpenMet se vende en formato de acceso remoto o con compra de licencias.

5. Gráfico de funcionamiento:

CONCLUSIONES

Recordemos que cualquier tipo de evaluación es de suma importancia en nuestra vida. Algunas veces evaluamos cómo nos desempeñamos frente a los compañeros, la familia, etc., y sacamos conclusiones que nos sirven para tratar de mejorar nuestras actitudes. Cuando somos evaluados en nuestro sitio de estudio o trabajo, nuestros superiores conocen qué y cómo estamos haciendo determinada labor, así mismo nosotros sabemos si nuestro esfuerzo es el indicado o si por el contrario debemos mejorar.  

La Evaluación del Desempeño tiene por objetivo poder hacer una estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con que las personas llevan a cabo las actividades, objetivos y responsabilidades de sus puestos de trabajo. Surge como un sistema mediante el cual, el empresario puede apreciar laintegración de las personas en sus puestos, mejorar su actuación futura y, con ello, mejorar los resultados de la empresa.

La evaluación de desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar.

Para un supervisor es de suma importancia evaluar a sus empleados, ya que puede determinar fallas y tomar medidas correctivas y establecer una comunicación más fluida y directa con sus subordinados.

Así mismo, para los subordinados, a quienes se les realiza la evaluación, ésta es de gran ayuda ya que conocen los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa valora más en ellos, conoce cuáles son las expectativas de su superior en cuanto a fortalezas y debilidades en el desempeño de su trabajo, sabe qué medidas está tomando el supervisor para mejorar el desempeño y lo más importante, sirve para adquirir un sistema de autoevaluación y autocrítica para mejorar su desarrollo en la labor que se esté realizando.

Para una empresa, los beneficios son que ésta en condiciones de evaluar el potencial humano con el que cuenta y define qué le está aportando cada empleado; así mismo puede identificar aquellas personas que necesiten perfeccionar su funcionamiento y aquellas que pueden ser promovidas o transferidas según su desempeño. Y lo más importante, se mejoran las relaciones humanas en el trabajo al estimular la productividad y las oportunidades para los subordinados.

El desempeño de una organización depende en mucho del desempeño de su personal. Para que pueda determinarse la contribución de cada individuo a la organización, es necesario tener en cuenta un programa formal de evaluación con los objetivos claramente enunciados y un sistema bien organizados para alcanzarlos.

Un programa de evaluación está diseñado para centrar la atención de los subordinados en el nivel de desempeño que se espera de ellos, para proporcionar medidas del grado hasta el cual alcanzan sus niveles de desempeño esperados, y para comunicar esta información a ellos, de manera que la acepten y la usen como base para hacer cualquier cambio que sea necesario en su realización. Cuando no es posible esperar mejoras en el desempeño de un individuo, la evaluación puede usarse entonces para apoyar cualquier acción de personal que se tome de manera correctiva.

El grado en el cual el programa de evaluación del desempeño beneficie a la organización dependerá en mucho de la calidad del método aplicado.

Pueden usarse diversos métodos, pero el éxito de cualquiera requiere el desarrollo de habilidades que no poseen la mayoría de los individuos sin un entrenamiento especial. Por lo tanto, es esencial que el programa de adiestramiento de toda empresa, incluya enseñanza y práctica en la conducción y aplicación de instrumentos de evaluación de del desempeño.

Aunque las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes, Contando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación, el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen.

Así mismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección y orientación, incluso las decisiones sobre las promociones internas, compensaciones y otras más en el área del departamento de personal dependen de la información sistemática y bien documentada disponible sobre el empleado.

En resumen se puede decir que la evaluación del desempeño es una apreciación del desenvolvimiento de una persona en el cargo al cual ha sido asignado, es útil para determinar si existen problemas en cuanto a la supervisión de personal, en cuanto a la integración de un empleado a la organización, a desacuerdos, al desaprovechamiento del potencial de un empleado, quien podría desempeñarse mejor en otro cargo, etc.

Por ello ¿Quién mejor para realizar una evaluación que el jefe que se tenga en el momento?. El es quien conoce a su gente, a quienes tiene alrededor y cómo y cuánto le están funcionando sus empleados; pero esta tarea no puede realizarla él sólo, necesita de un grupo que le ayude a desarrollar dicha labor. Este grupo puede estar liderado por el mismo presidente o los encargados directos del manejo del personal en la empresa.

Aunque la evaluación del desempeño humano, puede efectuarse mediante técnicas que pueden variar notablemente, no sólo de una empresa a otra, sino dentro de una misma empresa, ya se trate de niveles de personal diferentes o de diversas áreas de actividad. Por lo general, el sistema de evaluación de desempeño humano, sirve a determinados objetivos trazados con base en una política de recursos humanos, así como estas varían de acuerdo con la empresa, no es extraño que cada empresa desarrolle su propio sistema para medir el comportamiento de sus empleados.

Existen muchos métodos para realizar una evaluación del desempeño en una empresa. Las técnicas de evaluación, que conjugan entrevistas e informes, pueden dividirse entre las basadas en el desempeño durante el pasado o en el futuro.

La aplicación de diferentes métodos se define según el nivel y la posición de los cargos, con frecuencia las empresas utilizan más de un sistema de evaluación. Es relativamente común hallar empresas que desarrollan sistemas específicos conforme al nivel y a las áreas de distribución de su personal (personal no calificado, personal administrativo, supervisorio, ejecutivos, ventas). Cada sistema sirve a determinados objetivos específicos y a determinadas características de las diversas categorías de personal.

Dichosamente en la actualidad las organizaciones han dado un acertado paso, han empezado a diseñar sus propios sistemas (por ejemplo OPENMET el cual puede encontrar en www.openmet.com, es un sistema que permite medir o evaluar el desempeño), con el fin de garantizar que se ajusten a sufilosofía de trabajo.

Dentro de la administración de los recursos humanos, encontramos el sistema de evaluación del desempeño el cual correctamente diseñado, es una herramienta esencial para alcanzar muchas de las finalidades de una organización. Sin embargo, aunque no es difícil, no se trata solamente de dar el paso, sino, de darlo correctamente.

Debido a que siempre ha sido una preocupación o más bien una necesidad, determinar como alguien está desarrollando un trabajo, qué lo motiva a realizarlo o por qué algunas personas realizan mejor una actividad que otras. Estas dudas se pueden aclarar si se implanta, en el caso de una organización, una correcta evaluación del desempeño.

Por lo expuesto se deberá tener presente que evaluar el desempeño del trabajador no debe ser considerado un ejercicio de examen anual, ni un procedimiento para juzgar y sancionar, sino fundamentalmente ayudar, colaborar y mejorar las relaciones humanas en la empresa. Es, en definitiva, un análisis del pasado, en el momento presente, para proyectar el futuro.

ANEXO

Las técnicas de evaluación pueden dividirse entre técnicas basadas en el desempeño durante el pasado y las que se apoyan en el desempeño a futuro.

METODOS DE EVALUACION BASADOS EN EL DESEMPEÑO DURANTE EL PASADO

Tienen la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurrió. Las técnicas de evaluación más comunes son:

1. Escalas de puntuación:

El evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluación se basa únicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificación. Se acostumbra conceder valores numéricos a cada punto, a fin de permitir la obtención de varios cómputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuación obtenida a los incrementos saláriales.

Sus ventajas son la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores requieren poca capacitación y se puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventajas son numerosas: es muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan aspectos específicos de desempeño de puesto a fin de poder evaluar puestos diversos. La retroalimentación también se ve menoscabada, porque el empleado tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluación de caráctertan general.

2. Lista de verificación:

Requiere que la persona que otorga la calificación seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus características. El evaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la opinión del supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificación con valores. Estos valores permiten la cuantificación. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripción precisa del desempeño del empleado. A pesar de que este método es práctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carácter general reduce el grado de relación que guarda con el puesto específico.

Las ventajas son la economía, la facilidad de administración, la escasa capacitación que requieren los evaluadores y su estandarización. Las desventajas son la posibilidad de distorsiones, interpretación equivocada de algunos puntos y la asignación inadecuada de valores por parte del departamento de personal, además de la imposibilidad de conceder puntuaciones relativas.

3. Método de selección forzada:

Obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carácter positivo o negativo. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmación más descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases. Independientemente de las variantes, los especialistas agrupan los puntos en categorías determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeño, las relaciones interpersonales. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede computar sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden mostrar las áreas que necesitan mejoramiento.

Tiene la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos. Aunque es práctico y se estandariza con facilidad, las afirmaciones de carácter general en que se basa pueden no estar específicamente relacionadas con el puesto. Ello puede limitar su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su desempeño. Un empleado puede percibir como muy injusta la selección de una frase sobre otra.

4. Método de registro de acontecimientos críticos:

Requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria (o un archivo en computadora), el evaluador consigna las acciones más destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado. Estas acciones o acontecimientos tienen dos características: se refiere exclusivamente al período relevante a la evaluación, y se registran solamente las acciones directamente imputables al empleado, las acciones que escapan a su control sólo se registran para explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado.

Es útil para proporcionar retroalimentación al empleado. Reduce el efecto de distorsión por acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de los registros que lleve el evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando algunos incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de evaluación añaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el efecto distorsión que ejercen los acontecimientos recientes. Incluso cuando el supervisor va registrando todos los acontecimientos, el empleado puede considerar que el efecto negativo de una acción equivocada se prolonga demasiado.

5. Escalas de calificación conductual:

Utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos. El objetivo es la reducción de los elementos de distorsión y subjetividad. A partir de descripciones de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de diseñadores del puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño.

Una seria limitación del método radica en que el método sólo puede contemplar un número limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administración práctica. La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la efectividad de este enfoque.

6. Método de verificación de campo:

Un representante calificado del personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita información sobre el desempeño del empleado al supervisor inmediato. A continuación, el experto prepara una evaluación que se basa en esa información. La evaluación se envía al supervisor para que la verifique, canalice y discuta primero con el experto de personal y posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones. La participación de un personal calificado permite que aumenten la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento en el costo haga que este método sea caro y poco práctico. Una variante se emplea en puestos donde la evaluación del desempeño puede basarse en un examen de conocimientos y habilidades. Los expertos provienen del área técnica como del departamento de personal. Los exámenes pueden ser de muchos tipos y para que sean útiles deben ser confiables además de estar validados.

7. Métodos de evaluación en grupos:

Los enfoques de evaluación en grupos pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo. Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy útiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mérito, promociones y distinciones, porque permiten la ubicación de los empleados de mejor a peor. Con frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al empleado. Hay dos puntos importantes que apoyan el uso de estos métodos: en la organización siempre se efectúan comparaciones, y estos métodos son más confiables para el empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de puntuación y no por reglas y políticas externas.

8. Método de categorización:

Lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. En general, se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cuánto. Este método puede resultar distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, si bien es posible hacer que intervengan dos o más evaluadores. Su ventaja es la facilidad de administración y explicación.

9. Método de distribución forzada:

Se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporción debe colocarse en cada categoría. Las diferencias relativas entre los empleados no se especifican, pero en este método se eliminan las distorsiones de tendencia a la medición central, así como las de excesivo rigor o tolerancia. Dado que el método exige que algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es posible que algunos se sientan injustamente evaluados. Una variante es el método de distribución de puntos (cuando el valuador tiene que otorgar puntos a sus subordinados).

10. Método de comparación por parejas:

El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo. La base de la comparación es, por lo general, el desempeño global. El número de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un índice. Aunque sujeto a fuentes de distorsión por factores personales y acontecimientos recientes, este método supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva benignidad o severidad.

METODOS DE EVALUACION BASADOS EN EL DESEMPEÑO A FUTURO

Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño.

1. Autoevaluaciones:

Llevar a los empleados a efectuar una autoevaluación puede constituir una técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. Es mucho menos probable que se presente actitudes defensivas. Cuando las autoevaluaciones se utilizan para determinar las áreas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinación de objetivos personales a futuro. El aspecto más importante de las autoevaluaciones radica en la participación del empleado y su dedicación al proceso de mejoramiento.

2. Administración por objetivos:

Consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por mutuo acuerdo y que sean mensurables de manera objetiva. Los empleados se encuentran en posición de estar más motivados para lograr los objetivos por haber participado en su formulación, ya que pueden medir su progreso y efectuar ajustes periódicos para asegurarse de lograrlos. A fin de poder efectuar estos ajustes, sin embargo, es necesario que el empleado reciba retroalimentación periódica. Los empleados obtienen el beneficio de carácter motivacional de contar con una meta específica. Los objetivos ayudan también a que empleado y supervisor puedan comentar necesidades específicas de desarrollo por parte del empleado.

Las dificultades se centran en que en ocasiones los objetivos son demasiados ambiciosos y en otras se quedan cortos. Es probable, además que los objetivos se centren exclusivamente en la cantidad, porque la calidad resulta más difícil de medir. Cuando empleados y supervisores consideran objetivos que se miden por valores subjetivos se necesita especial cuidado para asegurarse de que no hay factores de distorsión que puedan afectar la evaluación.

3. Evaluaciones psicológicas:

Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño anterior. La evaluación consiste en entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos, conversaciones con los supervisores y una verificación de otras evaluaciones.

El psicólogo prepara a continuación una evaluación de las características intelectuales, emocionales, de motivación y otras más, que pueden permitir la predicción del desempeño futuro. El trabajo de un psicólogo puede usarse sobre un aspecto específico o puede ser una evaluación global del potencial futuro. A partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicación y desarrollo. Debido a que este procedimiento es lento y costoso, generalmente se reserva a gerentes jóvenes y brillantes.

4. Métodos de los centros de evaluación:

Son una forma estandarizada para la evaluación de los empleados, que se basa en tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores. Esta técnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro. Con frecuencia, se hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se les somete a una evaluación individual.

A continuación, se selecciona a un grupo especialmente idóneo para someterlo a entrevista en profundidad, exámenes psicológicos, estudio de antecedentes personales, hacer que participen en mesas redondas y ejercicios de simulación de condiciones reales de trabajo, actividades en las que van siendo calificados por un grupo de evaluadores. Los veredictos de los diferentes evaluadores se promedian para obtener resultados objetivos. Este método es costoso en términos de tiempo y de dinero. Requiere además separar de sus funciones al personal que está en evaluación. Los resultados pueden ser muy útiles para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las decisiones de ubicación.

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• www.uaca.ac.cr/acta/1999may/shernrod.htm

DIANA GLORIA LAVANDA REATEGUI

Estudiante de administración en la Universidad Inca Garcilaso de la Vega

Perú 2005

Escrito por leonardofernandez el 01/03/2012 14:08 | Comentarios (0)

Calidad en el servicio al cliente

Calidad en el servicio al cliente SubEl servicio al cliente no es una decisión optativa sino un elemento imprescindible para la existencia de una empresay constituye el centro de interés fundamental y la clave de su éxito o fracaso.


Objetivo General SubProporcionar a los participantes los conceptos básicos para lograr que la atención y el servicio que se brinda a los clientes sean decalidad excelente.


Objetivos específicos. Comprender los factores que hacen posible la integración del ser y como inciden en el trabajo que desempeñan. Buscando undesarrollo profesional y personal. Comprender los conceptos claves sobre el ciclo de servicio. Prácticar el código de calidad en el servicio de la entidad. Fomentar una actitud positiva de servicio para dar excelencia.


Resultados Compromiso Actitud positiva Mente abierta Beneficios Iniciativa Oportunidad C A M B I O C A M B I O


Incrementar la participación institucional en la sociedad, para trascender en la misma. Acrecentar los promedios de satisfacción de alumnos y padres de familia por el servicio educativo prestado. Mejorar en el nivel y desempeño profesional de los docentes. Mejorar la eficacia del sistema educativo del instituto. Objetivos de Calidad.


¿Porqué se pierden los clientes? 1 % Porque se mueren. 3 % Porque se mudan a otra parte. 5 % Porque se hacen amigos de otros. 9 % Por los preciosbajos de la competencia. 14 % Por la mala calidad de los productos/servicios. 68 % Por la indiferencia y la mala atención del personal de ventas y servicio, vendedores, supervisores, gerentes, telefonistas, secretarias,despachantes, repartidores, cobradores y otrosen contacto con clientes.


Que satisface a un cliente. Interes por el servicio. Servicio profesional. Personal competente. Ser escuchado. Respuestas sinceras. Asesoría oportuna.


Atención inmediata. Comprensión de lo que el cliente quiere. Atención completa y exclusiva. Trato cortés. Expresión de interés por el cliente. Receptividad a preguntas. Prontitud en la respuesta. Eficiencia al prestar un servicio. FACTORES CLAVES DE LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE EN CUANTO A UN TRATO DE CALIDAD.


Explicación de procedimientos. Expresión de placer al servir al cliente. Expresión de agradecimiento. FACTORES CLAVES DE LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE EN CUANTO A UN TRATO DE CALIDAD.


Atención a los reclamos. Solución a los reclamos teniendo en cuenta la satisfacción del cliente. Aceptar la responsabilidad por errores cometidos por el personal de la empresa. FACTORES CLAVES DE LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE EN CUANTO A UN TRATO DE CALIDAD.


Empleados negligentes. Entrenamiento deficiente. Actitudes negativas de los empleados hacia los clientes. Diferencias de percepción entre lo que una empresa cree que los clientes desean y lo que estos en realidad quieren. Razones para un mal servicio.


Deficiente manejo y resolución de las quejas. Los empleados no están facultados ni estimulados para prestar un buen servicio, asumir responsabilidades y tomar decisiones que satisfagan a la clientela. Mal trato frecuente a los empleados y a los clientes. Razones para un mal servicio.


Diferencias de percepción entre el producto o servicio que cree dar, y lo que creen recibir los clientes. Diferencias de opinión entre lo que la empresapiensa acerca de la forma de tratar a los clientes, y como los clientes desean que los traten. Carencia de una filosofía del servicio al cliente dentro de la compañía. Razones para un mal servicio.


7 Pecados capitales del servicio. Apatía Inflexibilidad Evasivas Aire de superioridad Robotismo Frialdad Desaire


Frases Sustitutas


El cliente es la persona más importante en la empresa. El cliente no depende de usted, sino que usted depende del cliente. Usted trabaja para sus clientes. El cliente no interrumpe su trabajo, sino que es el propósito de su trabajo. LOS 10 MANDAMIENTOS PARA UN SERVICIO DE EXCELENCIA Y LA CONSERVACION DE LOS CLIENTES.


LOS 10 MANDAMIENTOS PARA UN SERVICIO DE EXCELENCIA Y LA CONSERVACION DE LOS CLIENTES. El cliente no es una fría estadística, sino una persona con sentimientos y emociones, igual que usted. Trate al cliente mejor de lo que desearía que a usted lo traten.


LOS 10 MANDAMIENTOS PARA UN SERVICIO DE EXCELENCIA Y LA CONSERVACION DE LOS CLIENTES. El cliente no es alguien con quien discutir o para ganarle con astucia.


El cliente le hace un favor al visitarlo o llamarlo para hacer una transacción de negocios. Usted no le hace ningún favor sirviéndole. LOS 10 MANDAMIENTOS PARA UN SERVICIO DE EXCELENCIA Y LA CONSERVACION DE LOS CLIENTES.


El cliente es una parte de su empresa como cualquier otra, incluyendo el inventario, el personal y las instalaciones. Si vendiera su empresa, sus clientes se irán con él. LOS 10 MANDAMIENTOS PARA UN SERVICIO DE EXCELENCIA Y LA CONSERVACION DE LOS CLIENTES.


Su trabajo en satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de sus clientes y, siempre que sea posible, disipar sus temores y resolver sus quejas. LOS 10 MANDAMIENTOS PARA UN SERVICIO DE EXCELENCIA Y LA CONSERVACION DE LOS CLIENTES.


El cliente se merece ser tratado con la mayor atención, cortesía y profesionalismo que usted pueda brindarle. LOS 10 MANDAMIENTOS PARA UN SERVICIO DE EXCELENCIA Y LA CONSERVACION DE LOS CLIENTES.


El cliente es la parte más vital de su empresa o negocios. Recuerde siempre que sin sus clientes, no tendría actividades de negocio. Usted trabaja para su clientela. LOS 10 MANDAMIENTOS PARA UN SERVICIO DE EXCELENCIA Y LA CONSERVACION DE LOS CLIENTES.


No haga esperar al cliente, salúdelo de inmediato. Dar atención total, sin distracciones o interrupciones. Las 10 Reglas para una excelente atención en el servicio.


Haga que los primeros 20 segundos cuenten. Sea natural, no falso o robotizado. Las 10 Reglas para una excelente atención en el servicio.


Demuestre energía y cordialidad (entusiasmo). Sea agente de su cliente (sino puede usted resolver el problema, ayude para ver quien puede). Las 10 Reglas para una excelente atención en el servicio.


Piense, use su sentido común para ver como puede resolver el problema del cliente. Las 10 Reglas para una excelente atención en el servicio. Algunas veces ajuste las reglas.


Haga que los últimos 20 segundos cuenten (dejar una buena impresión) despídalo, mírelo, invítelo a regresar. Manténgase en forma, cuide su persona. Las 10 Reglas para una excelente atención en el servicio.


Nunca se tiene la oportunidad de causar una segunda primera impresión. LA ACOGIDA Y LA DESPEDIDA.


Haga que los primeros y últimos segundos cuenten. Atención a los 20 primeros pasos (caminar seguro). Atención a las 20 primeras palabras (presentación). Atención a los 20 centímetros de cara (mirada franca y sonrisa).


Haga que los primeros y últimos segundos cuenten. Pero, antes de desarrollar este “flash emotivo” del primer contacto, hay que tomar algunas preocupaciones: La primera es cuidar la presentación física y la vestimenta. La segunda es V.I.P. (en inglés Very Important Person), que podría traducirse al español por “Visitante de una Importancia Particular”. La tercera precaución: no dárselas de demasiado desenvuelto, de despreocupado. Tener seguridad no significa ser arrogante.


Reglas para evitar el fracaso en las ventas. Atención al teléfono. Que puede convertirse en nuestro enemigo ya que nunca deberíamos interrumpir nuestra conversación con el cliente a no ser que nadie más pueda ocuparse de él. Ser expresivo. Transmitir nuestro calor, nuestro placer de encontrar a nuestro interlocutor, sin ostentación pero con sinceridad, comunicar. Este calor se traduce en nuestra sonrisa, voz, mirada.


Reglas para evitar el fracaso en las ventas. Evitar preámbulos y andadas por las ramas. El cliente prefiere que se le escuche se le responda a lo que quiere antes de hablar del tiempo o del partido de ayer. La sonrisa es una parte fundamental de la venta.


Comunicación. En persona. Por teléfono. Internet. Catalagos de venta. Por correo.


Cuando la empresa se comunica con sus clientes en persona no sólo transmite información concreta relativa a la situación y producto específico, sino ademas todos los valores y creencias que constituyen la cultura de la empresa. Comunicación. El aspecto físico de la persona que nos atiende, es información valiosa sobre el tipo de empresa y el servicio que ofrece a sus clientes.


Obstaculos en la comunicación: RUIDOS Ruido es todo elemento que entorpece la comunicación, pudiendo incluso llegar a anularlo. No compartir el mismo lenguaje. Falta de voluntad de comunicarse. Defensividad. Conocimiento insuficiente del producto o servicio. Incapacidad para escuchar. El entorno.


- Conteste rápida y amablemente. - Conteste con voz amable, franca y una sonrisa. - Conteste saludando, diciendo el nombre de la compañía y su nombre. - Y pregunte el nombre a la persona, para que se dirija a ella con su nombre. Reglas de cortesía al contestar el teléfono.


- Concentrese. Escuche bien lo que le dicen, escuche el 80% y hable el 20%. - Repita el mensaje escuchado. - Tome notas escritas para recordar. - Evite dejar llamadas en espera. Reglas de cortesía al contestar el teléfono.


-Analice el estado de animo de su interlocutor, aplicando siempre la empatía. - Establezca un diálogo agradable. - Sonría con su suave voz. - No se despida sin antes asegurarse que el cliente ha obtenido todo lo que esperába o buscába. Reglas de cortesía al contestar el teléfono.

Escrito por leonardofernandez el 23/02/2012 19:05 | Comentarios (0)

El 57% de los usuarios cambiaría de empresa en caso de decepción con su servicio de a

Según el estudio realizado por la consultora Elogia para la empresa Sotto Tempo Advertising, organizadora del Certamen de los Líderes en Servicio, un servicio de atención al cliente de calidad es fundamental para captar y fidelizar clientes. El estudio, realizado a 400 personas representativas de la población española entre 18 y 55 años revela que una buena atención al cliente sigue siendo el tercer criterio a la hora de adquirir un producto o servicio por detrás de que tenga un precio competitivo y que la marca le inspire confianza. En concreto el 72% de los usuarios considera que la calidad de la atención al cliente influye en la decisión de compra o recompra, y el 57% cambiaría de empresa en caso de sentirse decepcionado con la calidad de este servicio. Tan importante es el servicio de atención al cliente en una empresa que el 52% de los usuarios ha contactado con él al menos 1 vez al mes en el último año y de éstos, el 36% considera que este servicio ha mejorado en los últimos 12 meses.

Los principales motivos para contactar con un servicio de atención al clienteson las averías, las incidencias en la facturación y el asesoramiento sobre un producto o servicio. El contacto por incidencias en facturación es el más habitual en las personas entre 31 a 43 años, con un 70% de las consultas. Respecto a los sectores donde más hemos usado el servicio de atención al cliente en los últimos 12 meses destacan la telefonía móvil, los proveedores de internet y la telefonía fija. En comparación con el año pasado destaca el descenso del contacto en telefonía fija (del 50% al 41%) y el aumento significativo en venta a distancia/e-commerce (del 11 al 16%).

Es especialmente reseñable que el 81% de los jóvenes entre 18-30 años ha utilizado el servicio de atención al cliente de algún operador de telefonía móvil en los últimos 12 meses. Los sectores que mejor valoración obtienen por su atención al cliente son el automovilístico, la electrónica y los seguros.

En cuanto a los canales más usados para contactar con las empresas destacan el teléfono (89%), el e-mail (49%), y la web (36%), aunque se observa un paulatino aumento del uso de las aplicaciones por Smartphone respecto al año pasado (del 1 al 5%) en especial a través de Facebook. Si hablamos de los canales que preferiríamos usar son, por orden, el teléfono (35%), el contacto cara a cara (30%) y el e-mail (23%). Respecto al año pasado, la preferencia por el contacto cara a cara ha disminuido significativamente (del 38% al 30%). En resumen, este estudio pone de manifiesto la importancia que los usuarios otorgan a la calidad de atención al cliente que ofrecen las empresas. Por ese motivo, desde el pasado año existe en España El Certamen de los Líderes en Servicio, que evalúa la atención al cliente ofrecida por las empresas y destaca a las que obtienen mayor valoración por sector de actividad.

Escrito por leonardofernandez el 23/02/2012 18:51 | Comentarios (0)

¿Cómo, dónde y por qué se pierde el tiempo en el trabajo?

Todos sabemos que de las 8 horas que tenemos en nuestra jornada laboral es imposible ser productivos al 100% y no perder el tiempo en "otras cuestiones". Aunque lo sabemos quizá no somos conscientes de cuanto tiempo perdemos y dónde lo perdemos.

Según una encuesta realizada por Salary.com, los trabajadores americanos admiten que de las 8 horas de las que se compone su jornada diaria, están perdiendo el tiempo una media de 2,09 horas al día; el doble de lo que los directores de recursos humanos esperan y sin incluir los tiempos dedicados al café de media mañana o la comida.

Es cierto que las empresas ya cuentan con un porcentaje de tiempo medio perdido por empleado a la hora de calcula su salario, pero a continuación vamos a ver en qué actividades se gasta más tiempo, cuales son los motivos de este tiempo perdido y cuales son las edades y sectores más afectados.

¿Cuales son los sectores más afectados?

 

El sector estrella en horas de trabajo perdidas es el de los seguros, donde se malgastan al día una media de 2,5 horas. Le siguen de cerca el sector público e I+D+I con un 2,4 y 2,3 horas al día malgastadas respectivamente.

Seguros	2,5 horas
Sector público	2,4 horas
I+D+I	2,3 horas
Educación	2,2 horas
Internet y software	2,2 horas

¿Qué rango de edades pierden más horas?

 

Por edades, las nuevas generaciones más jóvenes nacidas entre 1980 y 1985 son las que pierden más horas de trabajo al día (1,95 horas) mientras que aquellos con mayor experiencia y nacidos entre 1930 y 1949 pierden muchas menos horas diarias (0,50 horas)

1930 - 1949	0,5 horas
1950 - 1959	0,68 horas
1960 - 1969	1,19 horas
1970 - 1979	1,61 horas
1980 - 1985	1,95 horas

En resumen, a pesar de que muchas empresas ya cuentan con que sus trabajadores no van a trabajar las 40 horas semanales de su jornada laboral, son pocas las que de verdad conocen el gasto que esto puede ocasionar para su organización. Por eso, resulta básico saber en qué perdemos más el tiempo para aprender a ganarlo.

Escrito por leonardofernandez el 19/02/2012 15:55 | Comentarios (0)

Aprobado el Proyecto de Ley de servicios de atención al cliente

El Consejo de Ministros ha aprobado la remisión a las Cortes Generales del Proyecto de Ley de Servicios de Atención al Cliente cuyo objetivo fundamental es paliar las deficiencias detectadas en la prestación de este tipo de servicios por parte de las grandes empresas y mejorar así la protección de los consumidores para garantizar sus derechos.

En la actualidad, la mayoría de las quejas y reclamaciones que reciben las Administraciones Públicas por parte de los consumidores tiene como elemento común la deficiente atención al cliente, especialmente en las grandes empresas. Por este motivo esta Ley se considera necesaria y prevé, además, la posibilidad de que las pequeñas y medianas empresas y aquellas compañías que estén en pérdidas no se vean afectadas por la norma, al no ser las principales generadoras de estas reclamaciones.

Esta nueva normativa, para cuya tramitación parlamentaria se ha solicitado procedimiento de urgencia, persigue garantizar los derechos básicos de los consumidores y establecer unos parámetros mínimos de calidad que deberán cumplir los servicios de atención al cliente de las empresas de los sectores de servicios de suministros de agua, gas y electricidad, servicios de transporte de viajeros, servicios postales, medios audiovisuales de acceso condicional y servicios de comunicaciones electrónicas. Las empresas deberán disponer de un servicio eficaz para facilitar información, atender y resolver las quejas.

Los ciudadanos podrán conocer, antes de la firma de un contrato de servicios, los medios de interlocución disponibles, mecanismos de reclamación, tiempos previstos de resolución, etcétera. Toda esta información deberá formar parte de los contratos y tendrá que figurar también en la página web de la empresa.

Puntos básicos de la futura regulación

- La puesta a disposición de los clientes de un servicio de atención telefónica personalizado y un número de teléfono, ambos gratuitos, para atender sus quejas y reclamaciones, así como cualquier incidencia contractual.

- Se prohíbe la utilización de números de tarificación adicional como medio de comunicación con los clientes, ya sea vía telefónica, mediante mensajes de texto u otros análogos. En ningún caso el servicio de atención al cliente proporcionará ingresos adicionales a la empresa prestadora del servicio a costa del cliente. Tampoco se podrá aprovechar la formulación de reclamaciones para ofrecer otros productos al cliente.

- Las empresas tendrán un sistema de gestión unitario o centralizado, de modo que se garantice la constancia de las quejas, reclamaciones e incidencias presentadas y se facilite el seguimiento de su tramitación.

- Se establecerá un plazo máximo de un mes para resolver quejas, reclamaciones y otras incidencias contractuales.

- El tiempo máximo de espera para el usuario desde la recepción de la llamada en el servicio de atención al cliente no podrá superar un minuto para más del 90 por 100 de las llamadas realizadas al servicio de atención al cliente.

- El horario de atención al cliente se ajustará a las características del servicio prestado. Para servicios de carácter básico, como el servicio telefónico, el suministro eléctrico, de gas o de agua, el servicio deberá estar disponible 24 horas al día, 365 día al año, para la formulación de incidencias relativas a la continuidad del servicio.

- Las empresas deberán informar a los usuarios de las incidencias contractuales que afecten gravemente a la prestación del servicio o a su continuidad, una vez tengan conocimiento de la misma y sin necesidad de que el usuario la requiera expresamente.

- La norma supondrá un ahorro importante de tiempo y dinero para los consumidores.

Controles externos

Las empresas desarrollarán sistemas que midan las mejoras de sus servicios de atención al cliente y tendrán que superar auditorías externas anuales.

Otro de los aspectos previstos es que en el futuro las empresas cuenten con personal debidamente formado y capacitado para atender las quejas de sus clientes. Con ello se quiere mejorar la calidad del servicio y evitar situaciones indeseables como que el operador desconozca la información necesaria para resolver o gestionar la reclamación.

Con la aprobación de esta Ley no sólo se mejorará la calidad del servicio prestado a los consumidores, sino que también se reforzará la confianza en los sectores económico-empresariales implicados, lo que redundará en un mejor funcionamiento del mercado.

Escrito por leonardofernandez el 30/11/2011 00:18 | Comentarios (1)

La enfermedad del trabajo en equipo

El espíritu de pertenencia y la búsqueda obsesiva del consenso dentro de un equipo pueden convertirse en una patología empresarial. Para que no ahogue la imaginación o la ilusión, ni se trunquen nuevas oportunidades hay que retar a los empleados a alzar la voz y a cuestionar las ideas.

El trabajo en equipo está de moda. Los manuales de gestión empresarial proclaman las bonanzas del sentimiento de pertenencia y del esfuerzo compartido. Y es cierto, damos lo mejor de nosotros mismos cuando estamos comprometidos con una idea, un proyecto y un grupo. Sin embargo, existe una delgada línea roja que, si se traspasa, puede convertir el sentimiento de pertenencia en una enfermedad organizativa que ocasiona importantes errores empresariales.

Es lo que en 1972 el psicólogo inglés, Irving Janis, llamógroupthinking: un modo de pensar que las personas adoptan cuando están profundamente involucradas en un grupo. Este afán de pertenencia provoca que los miembros del equipo intenten minimizar el conflicto y alcanzar el consenso sin probar críticamente, analizar o evaluar las ideas acordadas.

Para Montse Ventosa, directora de Sticky Culture, este término está en plena vigencia. El éxito de una organización se debe en gran medida a la cohesión interna de sus equipos y a que exista colaboración en lugar de luchas internas. No obstante, Ventosa afirma que "el problema llega cuando engancharse a un proyecto o a una empresa se lleva al extremo. Si esa conformidad de pensamiento se vuelve una regla no escrita, que no se debe romper, puede acabar anulando la diversidad y la creatividad; dos conceptos que verdaderamente enriquecen a la organización y que evitan errores".

Equipo o rebaño
Lotfi El-Ghandouri, fundador del Grupo Creative Society, recuerda que "las organizaciones tienen el deber y la responsabilidad de crear espacios diferentes que permitan a sus profesionales conectar de forma diferente y crear juntos". Pero no hay que confundir un buen clima de trabajo con convertirse en un rebaño donde no hay voces disonantes. Enrique Alcat, experto en comunicación, alerta de los peligros del pensamiento en grupo que considera que afectan a grandes y pequeñas empresas. Estas últimas suelen estar lideradas por jefes autoritarios que no toleran la discrepancia, mientras que en las grandes corporaciones este tipo de comportamiento se extiende por un exceso de confianza de los directivos que, avalados por sus éxitos, se creen invulnerables. En este contexto, Alcat opina que "demasiado a menudo las reuniones se convierten en meros teatros en los que, antes de comenzar, se pacta la línea de actuación que se quiere definir". Además, escuchar todas las voces y cuestionar las propuestas ralentiza la toma de decisiones y, en el mercado laboral, prima la rapidez.

Para evitar esta falta de espíritu crítico que acaba por desilusionar y desmotivar a los empleados, El-Ghandouri apunta que "hay que incitar al equipo a buscar retos. Eso significa entrenar nuestra imaginación, reforzar las sinergias de colaboración de la creatividad y celebrar las innovaciones y los impactos que tenemos".

Ventosa considera que es fácil poner en práctica una serie de remedios. Uno de ellos es crear la figura del abogado del diablo, un papel que rote en cada reunión, que critique lo que se dice y no a quien lo dice. También es recomendable averiguar todo lo posible sobre los competidores –olvidarlos no reporta nada bueno– y contar con la colaboración de expertos, internos y externos, que aporten otro punto de vista y no decidir todo en petit comité.

Ovejas negras
Los empleados, por tanto, son una parte fundamental. Ellos son los que deben aceptar el reto de alzar la mano y atreverse a discrepar y a cuestionar las cosas. Obviamente, esta forma de actuar supone convertirse en la oveja negra del rebaño, en el profesional incordio que lanza el "sí, pero...". Ahí reside el problema, porque muy pocos empleados están dispuestos a salir de su zona de confort para ponerse en el punto de mira del jefe y compañeros y aceptar las más que posibles represalias.

Sin embargo, Ventosa considera que, con la actual crisis golpeando todos los sectores, es el momento de alzar la voz: "Muchas empresas se están animando a destruir el groupthinking porque se han dado cuenta que la complacencia y el consenso sin previa discusión no les reporta las soluciones que necesitan". Por eso, El-Ghandouri comenta: "Ahora más que nunca necesitamos disidentes, gente rebelde que se atreva a cuestionar las normas, porque en sus manos está la posibilidad de provocar un nuevo entorno".

Escrito por leonardofernandez el 07/11/2011 09:43 | Comentarios (0)

¿Se quedaría con el mejor empleado si fuera muy caro?

Mantener al talento de su compañía aunque le cueste mucho dinero... Es una decisión que puede tener consecuencias en el clima laboral, en la imagen externa y también estratégicamente, si decide desprenderse de quien cobra demasiado y este se va a la competencia.

El dilema está servido: usted cuenta con empleados valiosos pero resultan muy caros para la organización. ¿Compensa fidelizarlos? La mayor parte de los expertos cree que lo más sensato es tratar de retenerlos.

Muy diferente es el caso de aquellos profesionales que no aportan tanto y resultan igualmente caros. Da cierto reparo desprenderse de ellos por miedo a que se vayan a la competencia y eso resulte aún más perjudicial para la compañía.

La cuestión, en todas sus vertientes, tiene implicaciones en el clima laboral de la organización, en la motivación y orgullo de pertenencia; en la imagen que la empresa ofrece al exterior o en la posibilidad de crear agravios comparativos.

Javier Mateos, director general de Think & Go, cree que, en primer lugar, es conveniente diferenciar entre retener y fidelizar. El primer concepto tiene una connotación de "mantener contra la voluntad", mientras que fidelizar hace referencia a las políticas y procedimientos que hacen que la persona se quiera quedar en la organización. Qué tengo que poner en marcha para los empleados de mayor potencial.

Mateos considera imprescindible "saber quiénes son mis mejores talentos. Definir aspectos y políticas y que exista una espiral del compromiso y no sólo una mera relación de trabajo. Hay que hacer todo lo posible para que quieran seguir, que crean en el proyecto y estén comprometidos".

Saber planificar
Ceferí Soler, profesor de recursos humanos de Esade, coincide en que "cuesta retener cuando no se planifica. El empresario debe conocer quiénes son los mejores y cada jefe debería evaluar al menos cada seis meses cómo hace su trabajo cada empleado. Hoy tenemos categorías laborales muy burocráticas y administrativas, y a esto le añadimos la antiguedad: hay empresas que te dan un plus que va al sueldo sólo por estar y cumplir, sin hacer nada especial". Soler añade que "hay instrumentos para planificar y evaluar. Quien no lo hace se encuentra inevitablemente con el dilema de cómo retener al profesional que resulta caro".

José Manuel Casado, presidente de 2C, suma a la definición de talento de Ulrich –competencia multiplicado por compromiso– la actitud: "Esta última, en función de la dificultad de contratación es la que hay que retener a toda costa".

Casado detecta además lo que denomina la paradoja de latalenflación: aunque tenemos una tasa de paro muy alta, la oferta de mano de obra cualificada en algunos sectores y profesiones sigue siendo escasa y por tanto disputada. El socio director de 2C añade que "en la nueva etapa, además de profundizar en la eficiencia de los procesos y las operaciones hay que incrementar la rentabilidad de la inversión en personas".

En relación con esto Ovidio Peñalver, socio director de Isavia Consultores, opina que "la miopía estratégica y el corto plazo desperdician el talento actual. Se apuesta más por lo barato que por el talento. Y esto pasa factura". Peñalver cree que "el no retener el talento, aunque sea caro, lleva a transmitir un mensaje de 'aquí no puedes llegar a cobrar mucho aunque seas bueno'. Esto resulta demoledor; terminas premiando la incompetencia; se da un mensaje al mercaso y a los clientes de 'aquí no apostamos por lo bueno'. Además, el que sale va a hablar mal de nosotros. Y ese daño es terrorífico. Con la crisis nos obsesionamos con reducir costes, y la clave es incrementar ingresos. Para eso hace falta creatividad y diferenciación. Eso lo hace alguien con talento, y ese alguien cobra más". El experto puntualiza que "hay muchos tipos de talento: el técnico, el creativo y emocional. Si tienes estos dos últimos debes mantenerlos, porque es complicado desarrollarlos. y hay que pagarlos porque valen su peso en oro".

Peñalver insiste en que compensa retener el talento caro y valioso, aunque con alguna excepción: "debe darse siempre un equilibrio entre dar y recibir. Si alguien se gana lo que cobra hay que mantenerlo, aunque sea caro. La organización debe hacerlo si confía en la calidad, si realiza una apuesta a medio o largo plazo. Es la única manera de mantener ese negocio. La excepción puede estar en empresas de low cost en las que todo está automatizado y sistematizado. En esas compañías puede haber alguien que resulte caro, y eso mismo podría hacerlo alguien que cobra menos".

Javier Mateos añade la variable de aquel empleado valioso que se quiere ir: "En este caso hay que ponerle un puente de plata, aunque se vaya a la competencia. De lo contrario, cualquier tira y afloja genera muy mal ambiente en la organización. Un profesional con alto potencial tiene ascendiente sobre muchos otros empleados. Podría contaminar el ambiente laboral. Por eso, si decide irse, hay que actuar con generosidad, educación y clase".

Como precaución, Mateos cree que, desde el principio, quienes van a ocupar un puesto desde el que se puede llegar a transmitir el know how de la empresa deben firmar un pacto de no competencia. Si se incorpora a ese puesto o área, nada más entrar se firma.

Ceferí Soler recuerda aquello de que "muchos se van no por dinero, sino por la relación con su jefe", y añade que "algunos deciden irse a la competencia porque allí les han dicho lo que su jefe no le decía: que son buenos. Tendríamos que preparar a muchos mandos para saber reconocer y recompensar la valía de los buenos profesionales".

Distinta es la situación de aquella persona incapaz de reciclarse y que no aporta. Ovidio Peñalver concluye que en este tipo de situaciones, si la persona no vale lo que cuesta y no se puede reciclar, compensa que se vaya: "Si alguien no es valioso hay que ver si se trata de un problema organizativo. Si se trata de un problema personal sólo queda una salida amistosa y no compensa retenerlo. Sólo la Administración o una empresa muy grande puede permitirse personas muy caras que no aporten valor".

José Manuel Casado coincide en que "no conviene retener a aquellos profesionales que están sobrepagados pero no tienen actitud positiva. Resultan contagiosos".

Escrito por leonardofernandez el 07/11/2011 09:32 | Comentarios (0)

De obrero a colaborador. Una transición aún incompleta en las empresas.

La evolución lingüística de los términos, así como su significado, ha permitido que la palabra sea, por esencia, la manifestación del pensamiento. Esto aplica para muchas palabras que a través del tiempo han ido ganando en contenido o por lo menos son un referente de la época que marcaron la historia del hombre.

En el mundo organizacional es de resaltar la evolución que, después de la revolución industrial, se dio al término “obrero” que constituía la condición de la acción en el trabajo. La fuerza laboral estaba constituida por todos aquellos que hacían su “labor” y por tanto su “obra” era el resultado de entregar su capacidad de hacer una determinada tarea de acuerdo con las expectativas planteadas.

Con el paso de los años y la evolución de los procesos productivos, la implementación de los desarrollos tecnológicos y con la diversificación de la productividad organizacional se da el tránsito de la empresa primariamente orientada por la manufactura, es decir por resultados obtenidos gracias al aporte manual y al músculo en la ejecución de las tareas, a una nueva manera de contribuir como es la mente; la organización comienza a reconocer que la mano de obra calificada hace relación al conocimiento que cada día le permite a la empresa ser más competitiva en mercados cada vez más segmentados. De hecho, en los últimos tiempos se habla de gestión del conocimiento y de la importancia que tiene el reconocer que la riqueza está también asociada a la capacidad de generar e imaginar nuevos futuros posibles para la sociedad y para las organizaciones.

El término obrero entendido como “Trabajador manual retribuido” (DRAE) comienza a ser desplazado por el de trabajador que significa en la DRAE “Esfuerzo humano aplicado a la producción de riqueza” que permite reconocer que son las personas quienes tienen la capacidad de transformar la materia prima en nuevas realidades.

Es evidente también que en las organizaciones el término para designar las áreas de dirección de las personas han ido cambiando y evolucionando significativamente, desde “relaciones industriales”, “recursos humanos”, “gestión humana” hasta “talento humano”, “gestión del capital humano” y muchas otra no exentas de creatividad, sin embargo este será tema de otra reflexión ya que el interés principal en este texto es el de reconocer que la evolución semántica sobre la manera de designar a la persona que labora en una organización no necesariamente significa un cambio en la actitud o manera de relacionarse con el mismo.

Un término que se usó y aún se usa con frecuencia es el de empleado, el cual a primera vista es una buena manera de “ocupar a alguien, encargándole un negocio, comisión o puesto” (DRAE), sin embargo puede tener varias interpretaciones contradictorias y por eso quizá se dejó de utilizar y se convirtió en una manera peyorativa de referirse a quien labora en una organización.

Los amigos y defensores del término dicen que empleado es una expresión que muestra la importancia de ser y sentirse útil en una situación determinada ya que lo único que tenemos para ofrecer en el mercado laboral es la capacidad que prometemos de “emplear” nuestra fuerza o pensamiento en el logro de un resultado determinado, por tanto ser empleado debe ser motivo de orgullo ya que podemos evidenciar que tenemos la opción de entregar un resultado mediante el empleo de nuestros pensamientos o acciones.

Ahora bien, los detractores del término se refugian en un uso semiótico que indica que empleado hace referencia a “usado” en este sentido quien desarrolla una labor al interior de la organización es un sujeto que no vale necesariamente por si mismo sino en razón de aquello que puede dar o producir (lo cual puede no carecer de realidad), en este sentido el aporte de las personas va mucho más allá que el simple reconocimiento de una contribución pasajera de la capacidad humana.

Como podemos ver, esta misma discusión puede ser aplicada a los términos por los cuales transita el aporte que hacen las personas a la organización, por ejemplo, en las empresas de servicios se comenzó a utilizar el término “funcionario” que en principio se utilizó para aquellos que trabajan en entidades públicas (DRAE), sin embargo se ha ido extendiendo a todos aquellos que no son “obreros, ni trabajadores, ni empleados” simplemente funcionarios en razón a que son los que hacen que las cosas “funcionen”, esta aproximación me parece que tiene algún sentido y que vale la pena someterla a discusión.

En razón a que los tiempos evolucionan y los grandes gurús de la administración han profetizado sobre el impacto y el papel de las personas en los resultados organizacionales y su papel protagónico en la nueva generación de los negocios se fue generando un concepto asociado a la acción empresarial que apoya la concepción del talento como diferenciador en la gestión empresarial.

El término “colaborador” comienza a hacer carrera en las empresas, se fortalece y se enarbola la bandera de que por fin las personas tienen una dimensión humana más allá de la simple utilización de sus capacidades físicas y mentales, ahora el tema es también actitudinal y se incluye en el modelo de competencias el componente relacional con el fin de entender que finalmente se trata de personas que dan su contribución de manera integral, tal como lo dice la DRAE se trata de “Trabajar con otra u otras personas en la realización de una obra”.

Como podemos ver, el término colaborador trasciende entonces la frontera de lo individual e incorpora a los otros en la labor, entiende que el resultado no es producto de esfuerzos aislados y que la única manera de ser productivo y mejorar los desempeños tienen que ser mediante el reconocimiento de que los otros pueden entregar también al resultado su aporte. Colaborador es un término amigable y que invita a construir juntos a valorar el esfuerzo de los demás y a mejorar la comunicación, a trabajar en equipo y a generar confianza en la tarea común que se realiza.

Hasta aquí mis reflexiones sobre los diferentes términos que han servido y sirven aún para nombrar a la persona que desarrolla una labor en la empresa, sin embargo, antes de finalizar quiero reflexionar brevemente sobre la manera como se hace realidad en la vida organizacional el uso del término.

Creo que es importante que hayamos reconocido que no se trata del término en sí mismo, ni de su significado sino que es preciso evaluar el uso que se da al mismo en la cotidianidad empresarial, me refiero concretamente a la manera como algunos jefes, gerentes y dueños de empresas trata o maltratan mejor a quienes son sus “colaboradores”, encontramos evidencias de personas que llegan a sus trabajos con mucho temor, no sólo de ser despedidos, lo cual en algunos casos sería un alivio, sino que encuentran ambientes hostiles y agresivos que, a pesar de estar protegidos por la ley, prefieren ocultarse en el silencio y el miedo que expresar el impacto que causa en ellos el comportamiento de sus jefes y compañeros.

Ser “colaborador” tiene entonces también unas dimensiones que deben ser reconocidas y aplicadas en la relación, no sólo contra actual, sino también en la comunicación diaria entre los que integran los diferentes equipos de trabajo. Es claro que no importa cómo se “nombre” a la persona, lo importante es que no se pierdan de vista algunos elementos claves en la relación con el colaborador tales como:

a. Valorar su contribución mediante el reconocimiento de su mejor desempeño y trabajo en equipo. En muchos casos encontramos que solo se resalta el error y la equivocación y no se busca el culpable cuando las cosas se hacen bien (K. Blanchard).

b. Respetar la diferencia, el modo de pensar, la religión, la condición sexual, situación social, etc.. establecer los mínimos éticos en la convivencia organizacional que permita construir climas agradables y culturas orientadas a la productividad.

c. Animar a todo el equipo a ser propositivo a generar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas, invitar a romper las rutinas que estancan y anquilosan la gestión haciéndola repetitiva y monótona.

d. Facilitar los recursos necesarios para que cada uno pueda desarrollar su tarea de forma adecuada y en los tiempos requeridos.

e. Favorecer espacios de interacción con el grupo de trabajo que permita crear y fortalecer las sinergias requeridas para ampliar el compromiso como una responsabilidad colectiva y no individual.

f. Etc.

Ser “colaborador” es más que una expresión genérica cuyo significado termina por alienarse y convertirse en una palabra que no significa nada pero a la cual se recurre para recriminar cuando la persona no presta los servicios o no ejecuta las labores esperadas.

Finalmente los invito a que participen en este debate que aún continúa, porque al final creo que no es tan importante el cómo se llame un cargo o una función en la empresa sino lo que esto signifique. De nada sirve un nuevo término si no va acompañado de nuevos sentidos, comportamientos y alcances que marquen claramente la diferencia.

Autor: José Manuel Vecino Pico

Gerente de JOB MANAGEMENT VISION, Consultor empresarial, Gerente de Talento humano y Docente Universitario. www.jobmanagementvision.com

Escrito por leonardofernandez el 07/07/2011 03:02 | Comentarios (0)

Europa busca soldadores, fontaneros, electricistas y carpinteros.

Ante la complicada situación económica que vive España, con más de cinco millones de parados, y con países de nuestro entorno que demandan mano de obra, la pregunta es obligada: ¿Y qué necesitan?

Según el Estudio Manpower Group sobre Escasez de Talento 2011, los puestos más difíciles de cubrir son los ingenieros, los técnicos cualificados y aquellos relacionados con oficios manuales cualificados como carpinteros, electricistas, fontaneros y soldadores.

Según datos del último Estudio ManpowerGroup sobre Escasez de Talento 2011, Ingenieros, Técnicos cualificados y Oficios manuales cualificados son los puestos más difíciles de cubrir en las economías europeas más cercanas a la nuestra (Alemania, Bélgica, Francia, Irlanda, Italia, Países Bajos, Reino Unido y Suiza). Ante la complicada situación económica de nuestro país, cada vez más españoles tienen en cuenta la movilidad geográfica y buscar ofertas en otros países para encontrar un empleo. Conocer en detalle las opciones laborales de los países más cercanos puede abrir puertas profesionales a estas personas en búsqueda activa de trabajo.

La recuperación económica se ha iniciado en países cercanos al nuestro, donde se incrementan las dificultades para encontrar los profesionales adecuados.

 “Estas vacantes son una oportunidad laboral para los españoles” afirma Raúl Grijalba, Director General de Manpower en España. Bien es cierto que algunos todavía son reticentes a alejarse de su círculo más cercano y abandonar su residencia habitual por motivos laborales, pero “es recomendable tener en cuenta desplazarse a otros países con más ofertas de trabajo, para continuar desarrollando la carrera profesional y construir un currículum atractivo para cuando nuestro mercado de trabajo se reactive“, concluye Grijalba.

Los Oficios manuales cualificados ocupan el primer lugar de la lista global europea por quinto año consecutivo. Por otra parte, este grupo de oficios aparece en las clasificaciones de los ocho países más cercanos, y encabezan cuatro de ellas, las de Alemania, Francia, Italia y Suiza. Dentro de esta agrupación encontramos profesiones relacionadas con la Formación Profesional como carpinteros, electricistas, fontaneros y soldadores, entre otras.

Los Técnicos cualificados aparecen en siete de las ocho listas y en cuatro de ellas se sitúan entre los tres primeros puestos. En Bélgica y los Países Bajos encabezan la clasificación. Por otra parte, los empresarios de seis de los ocho países, citan a los Ingenieros entre los puestos más difíciles de cubrir. En cuatro de estas listas, este perfil aparece entre los tres puestos más solicitados y en el caso del Reino Unido ocupa la primera posición.

Destacan otros puestos que también aparecen de forma reiterada en la mayoría de listas. Es el caso de Comerciales, los Perfiles IT y el Personal contable y financiero. Los Perfiles IT y los Comerciales se destacan en seis de los ocho países, y este último grupo de profesiones encabeza además la clasificación en Irlanda. El Personal contable y financiero aparece en cinco de las ocho listas.

El 11% de los directivos españoles declara tener dificultades
A pesar de la situación económica de nuestro país y de las elevadas cifras de desempleo, un 11% de los directivos españoles entrevistados todavía declara tener dificultades para cubrir ciertas vacantes. Es el caso de Técnicos cualificados e Ingenieros, los dos puestos más difíciles de cubrir, según el Estudio ManpowerGroup sobre Escasez de Talento 2011.

Cabe destacar que esta cifra se reduce moderadamente, cuatro puntos porcentuales, en comparación con el año anterior y que ha disminuido drásticamente en relación a los años previos a la crisis (fuel del 57% en 2006 y del 33% en 2007). De los 39 países participantes en el Estudio ManpowerGroup sobre Escasez de Talento 2011, España se encuentra entre los cinco que arrojan un porcentaje más reducido, sólo por delante de Perú (10%), Noruega (9%), Irlanda (5%) y Polonia (4%).

A nivel mundial, el 34% de los directivos entrevistados afirma tener dificultades para cubrir puestos vacantes. Este porcentaje revela una moderada tendencia a la alza, ya que vuelve a crecer ligeramente por primera vez desde la llegada de la crisis. En la región EMEA, el porcentaje de directivos que afirman tener dificultades es del 26%. La cifra es la más reducida de las tres regiones (América, 34% y Asia Pacífico, 45%) pero también se incrementa respecto a 2009 y 2010.

Fuente:Rafa Pascual-Casacochecurro.com - 1 junio 2011 /

Escrito por leonardofernandez el 06/04/2011 16:24 | Comentarios (0)

Teletrabajo: ¿El futuro de las pymes?

Según un reciente estudio desarrollado por Skype y que recogen hoy en Mashable, el teletrabajo se está convirtiendo en algo común, aceptado por la mayoría de empresarios y managers, y menos problemático que nunca tanto para los empleados como para las empresas. ¿Estamos llegando a una nueva etapa de trabajo a distancia? 

Dejando a un lado el hecho de que Skype es una de las compañías más interesadas en que el teletrabajo se convierta en una realidad bien asentada, lo cierto es que el estudio que presentan invita a la reflexión y nos lleva a preguntarnos si un fenómeno que en nuestro país es todavía minoritario, podría convertirse en estándar dentro de unos años.

El estudio hace hincapié en que más allá de bloggers y freelancers, empresas de todos los tamaños (y no sólo start-ups tecnológicas) están fomentando el trabajo a distancia. Sin lugar a dudas el auge de las nuevas tecnologías, el aumento de herramientas de colaboración on-line y por qué no decirlo, aplicaciones como la videoconferencia son en buena medida corresponsables del auge de esta casi nueva modalidad laboral.

Y como es la tecnología la que ha posibilitado el cambio, veamos en algunos gráficos de qué forma está evolucionando el teletrabajo, si se están cumpliendo las expectativas y hacia dónde va en un futuro.

Teniendo en cuenta la disponibilidad, la facilidad de uso y la demanda, en el gráfico superior podemos comprobar cómo las soluciones de videoconferencia (y de vídeo en general) se posicionan como las más empleadas por los empleados que trabajan a distancia, mientras que curiosamente otras soluciones más "tradicionales" como el e-mail o el teléfono son las más perjudicadas por los nuevos hábitos de trabajo.

También resulta interesante destacar el índice de compañías que contemplan el teletrabajo como una opción más dentro del seno de su organización. Este gráfico (con datos relativos a Estados Unidos) hace referencia el porcentaje de compañías abiertas al teletrabajo. Como es previsible, cuanto más grande es la empresa, más recursos y posibilidades hay de que ciertos empleados puedan trabajar a distancia, pero si miramos bien el gráfico, incluso en las micropymes el porcentaje resulta bastante significativo.

Por último, queríamos terminar este artículo comentando el gráfico en el que se explican cuáles son los factores que tienen una mayor incidencia sobre el índice de motivación y satisfacción del trabajador. Si bien es cierto que el salario y el ambiente laboral ocupan las dos primeras posiciones (y posiblemente nunca sean desbancadas), llama la atención como las políticas de conciliación y la flexibilidad para poder trabajar fuera de la oficina ocupan un más que meritorio tercer lugar.

Quizás a raíz de este estudio sea difícil determinar si estos datos se reflejan de una forma similar en nuestro país o en qué medida lo hacen, pero desde luego evidencian una tendencia que está ahí, y que todo indica que va a más.

Escrito por Rodolfo de Juana para MuyPYMES.com    Martes, 05 de Abril de 2011 13:26

Escrito por leonardofernandez el 06/04/2011 16:19 | Comentarios (0)

“Hay mucho dinero deseoso de invertir en proyectos emprendedores”

Benji Coll, fundador de Shopall: “Hay mucho dinero deseoso de invertir en proyectos emprendedores”

R. Ugalde / D. Tesouro

Todavía está en la treintena y ya sabe lo que es montar una página web, Economyweb, que terminó integrada en Telefónica; y lo que es crear una gran empresa en internet, Shopall, que hace un año fue adquirida por Antevenio. Por eso, Benji Coll defiende el amplio abanico de oportunidades que la red abre a los emprendedores. Y hay muchos inversores dispuestos a financiar una buena idea.
http://videos.lainformacion.com/economia-negocios-y-finanzas/benji-coll-fundador-de-shopall-hay-mucho-dinero-deseoso-de-invertir-en-proyectos-emprendedores_4bqK0m6SarYtGP0KWQIHB/

Escrito por leonardofernandez el 06/04/2011 13:24 | Comentarios (0)

Los directivos buscan expertos en tecnologías de la información

Una de cada cuatro compañías está preocupada por las aptitudes técnicas de los candidatos a los trabajos

Fotografía de Andrii Oleksiienko. PhotoXpress.

Los conocimientos que aportan los programas universitarios a sus estudiantes empiezan a ser evaluados por las compañías una vez aquellos entran en estas para cumplir con las funciones de su primer trabajo. Es así como las organizaciones pueden encontrar fortalezas y debilidades académicas de las universidades y retroalimentarlas, de manera que estos programas puedan irse mejorando y, así, los graduados salgan mejor preparados para enfrentarse a la vida laboral. 

Un reciente estudio de SHARE, llamado Closing the IT Skills Gap: 2011 SHARE Report for Guiding University and College IT Agendas, reveló que la mayoría de los directivos parecen estar de acuerdo en que las universidades necesitan ofrecerles a sus estudiantes las habilidades necesarias para manejar los departamentos de tecnologías de la información. 

Esto debido a que solo 8% de los gerentes de contratación de las empresas participantes en la encuesta consideran que los graduados en tecnologías de la información están bien entrenados y listos para trabajar. 

El estudio fue realizado entre directivos y gerentes de contratación de cerca de cuatrocientas organizaciones. 

En busca de habilidades 

Las compañías que buscan contratar profesionales de las tecnologías de la información no están en busca de mucha experiencia, sino de las habilidades necesarias para desempeñar determinadas funciones: la prueba es que casi la mitad de las empresas contratan empleados recién salidos de la universidad, aunque dos tercios de ellas exigen, al menos, haber realizado una práctica profesional durante la carrera.

Pero el enfoque son las habilidades y esto es lo que esperan de las enseñanzas universitarias y lo que buscan actualmente los directivos: 82% están a la casa de habilidades de bases de datos; 80% buscan habilidades técnicas y de resolución de problemas; 77% desean que las universidades proporcionen habilidades de programación; y 76% quisieran que las universidades proporcionaran capacidad de análisis y arquitectónica. 

El problema está en que 10% de los directivos afirman que los profesionales de las tecnologías de la información que han contratado no están suficientemente preparados para desempeñar labores dentro de sus compañías y 44% aseguran que, como mínimo, existen vacíos evidentes en sus capacidades. 

Lo que es claro es que, a pesar de esa preocupación, los directivos están en busca de talento y muy dispuestos a contratar: 59% de los participantes afirman estar contratando actualmente o planeando contratar programadores y desarrolladores en los próximos meses; 50% están contratando profesionales de bases de datos; 43% están contratando programadores y analistas de sistemas; 36% están contratando analistas y arquitectos; y 27% buscan talento de gestión.

Escrito por leonardofernandez el 31/03/2011 02:32 | Comentarios (0)

CC.OO. augura la existencia de 800.000 empleos 'verdes' en España en 2020

si se cumple la estrategia de sostenibilidad

Así lo ha expresado este martes en Valladolid el director del Instituto Sindical de Trabajo Ambiente y Salud (Istas), el activista Manuel Garí Ramos, quien ha presentado junto con el secretario regional de Medio Ambiente y Desarrollo Rural de CC.OO, José Antonio López, tres estudios sobre la generación de empleo 'verde' realizados a lo largo de 2010.

   Estos análisis, que pretenden contribuir a definir el nuevo Plan de Energías Renovables 2011-2020 y de estrategias impulsoras de un modelo ambientalmente sostenible, recogen los resultados del conjunto del país, aunque se actualizarán más adelante con el fin de incluir el comportamiento de las comunidades, así como otros ámbitos como la gestión de residuos o el transporte de mercancías.  

   Garí ha asegurado en declaraciones recogidas por Europa Press que si se crean políticas adecuadas las energías renovables podrían llegar a emplear en el horizonte 2020 a 120.000 trabajadores más de los existentes en la actualidad, mientras que la ecomovilidad y la rehabilitación de inmuebles podrían sumar otros 200.000 y 100.000 empleados, respectivamente.

   En total, estos sectores podrían alcanzar los 800.000 contratos, 420.000 más de los existentes en la actualidad, según Garí, quien ha apuntado que la "clave" para el cambio del modelo productivo es a su vez el cambio en el modelo energético y ha destacado como prioridad abordar el transporte de pasajeros, la producción de energía y la vivienda.

   En el caso de la renovación de edificios, los análisis revelan que, con más de 25 millones de viviendas y un parque "sobredimensionado y poco eficiente", España podría rehabilitar 565.000 espacios al año y en 2040 podría contar con el 58 por ciento de su parque modernizado. Para ello, sería necesaria una inversión de 12.500 millones anuales a partir de 2020.  

   En cuanto a movilidad, los datos destacan que si las administraciones pusieran en marcha políticas de ahorro y eficiencia energética, el número de empleos podría duplicarse en 2020 --hasta los 443.870 puestos-- y se conseguiría reducir el consumo energético en un 13 por ciento en este sector. Además, los resultados cifran en 113.227 puestos los empleos directos e indirectos existentes vinculados a las renovables.  

APUESTA PÚBLICA

   El director de Istas ha expresado la apuesta de CC.OO. por las energías limpias no sólo por los beneficios que suponen para el ser humano y la salud ambiental, sino además por la generación de trabajo que conlleva. Además, ha incidido en que un impulso a este sector favorecería el empleo de estudiantes universitarios cualificados.

   Sin embargo, ha manifestado la necesidad de una apuesta de las administraciones públicas a través de nuevos instrumentos de gestión que incluyan medidas fiscales y de financiación. "No me creo las cartas de los Reyes Magos y las grandes palabras, hay que crear políticas", ha aseverado.

Escrito por leonardofernandez el 31/03/2011 01:43 | Comentarios (0)

La formación en tiempos de crisis, reto de las organizaciones

Las exigencias de la gestión de los negocios requieren una formación específica que ofrezca una visión global de la empresa

Día de clase en la Universidad Nebrija. Foto: Universidad Nebrija.

Son muchos los factores que influyen sobre las organizaciones en el siglo XXI, la continua remodelación y actualización de las legislaciones vigentes, los cambios demográficos, como son el aumento de las migraciones o la definitiva inclusión en el mercado laboral de la mujer y las ayudas dadas desde las instituciones para su fomento, el efecto de la globalización, permitiendo el crecimiento y expansión de las empresas por nuevos mercados hasta ahora inexplorados, la sociedad de la información, donde la comunicación y las vías proporcionadas por las nuevas tecnologías abren a las organizaciones innumerables caminos para la mejora constante y la búsqueda de nuevos yacimientos en los que realizar su actividad, los cambios en la situación internacional, sirviendo como ejemplo la reciente ampliación de la Unión Europea, etc. 

Ante esta situación, parece evidente la necesidad de dotar a los profesionales de empresa de habilidades y conocimientos totalmente actualizados que les sirvan como garantía para desenvolverse en un entorno tan complejo e inestable. Una formación global, que permita conocer los principales aspectos por los que se rigen las diferentes áreas de las organizaciones, de calidad y avalada por las empresas de reconocido prestigio en su ámbito, será la llave que abra la puerta del éxito a aquella persona que tenga como objetivo desarrollar su carrera profesional, especialmente en el sector privado. 

El tipo de programa formativo que se necesita debe tener como objetivo proporcionar al alumno las herramientas que le permitan desenvolverse en el mercado laboral, a través de la formación de calidad en las principales áreas de gestión y administración empresarial. 

La excelencia en la gestión empresarial de por sí ya justifica la existencia de programas de alto nivel orientados a la formación de directivos especializados en la gestión de organizaciones. Y es evidente que las exigencias de la gestión de los negocios desde el punto de vista de la dirección general requieren una formación específica que ofrezca una visión global de la empresa. 

El dinamismo de los mercados y el alto nivel de competencia exigen una formación en habilidades directivas que esté permanentemente actualizada, ya que así como cambia en forma constante el marco de actuación, también lo hacen los conocimientos requeridos. Las habilidades mencionadas son clave para la buena gestión de las empresas. Por ello es necesario que los participantes las desarrollen extensamente a través de las diferentes materias. 

Debido al dinamismo de los mercados y al continuo cambio en la realidad empresarial que se acaba de comentar, es necesario que los alumnos tengan acceso a las técnicas más novedosas que existen en el ámbito de la dirección general, así como de otras que afectan a los diversos departamentos de la empresa de forma más particular, y que conozcan las ventajas competitivas de que goza la empresa a todos los niveles.

Fernando de Vicente

Fernando de Vicente es el Director Académico de Nebrija Business School 
Universidad Antonio de Nebrija

Escrito por leonardofernandez el 27/03/2011 18:26 | Comentarios (0)

La moral de los empleados está por los suelos

Los directivos deben ofrecer un liderazgo de calidad para conservar el talento

Fotografía de Andrey Kiselev. PhotoXpress.

Los efectos de la crisis económica no han quedado atrás. En el camino de la recuperación todavía se encuentran no solo consecuencias, sino miedos e inseguridades adquiridas por millones de empleados durante más de dos años de dificultades económicas, recortes, despidos y medidas desesperadas en las que nadie estaba seguro de sobrevivir laboralmente. 

Y si durante la crisis la actitud de los directivos fue bastante equivocada en cuanto al cuidado que prestaron a su personal por estar concentrados exclusivamente en sobrevivir, resultaría todavía más grave que durante la recuperación volvieran a equivocarse y no se enfocaran en atender las heridas de sus empleados para conservar el talento que todavía les queda, antes que permitir que la competencia se lo robe por saberlo atraer y manejar mejor. 

Precisamente, empiezan a conocerse datos que podrían considerarse como advertencias para los directivos. La última Employee Outlook Survey del Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), en la que participaron 2.000 empleados del Reino Unido, reveló que casi un tercio de ellos sienten que sus estándares de vida se han deteriorado en los últimos seis meses, mientras que solo 10% consideran que estos han mejorado. 

Los autores del estudio llaman la atención de los directivos para que se pongan manos a la obra en cuanto al liderazgo de calidad, de manera que puedan controlar la inseguridad e insatisfacción de sus empleados. 

Empleados inseguros e insatisfechos 

Las medidas que han decidido poner en práctica gobiernos como el inglés y el francés no han hecho más fácil la situación de miles de trabajadores que intentan sobreponerse a los recortes de los años de crisis. En muchos casos, estas medidas, sumadas a la inflación y a diversos factores, sólo han logrado aumentar la inseguridad y la insatisfacción de personas que sienten que su salario no sólo no aumenta, sino que cada vez les alcanza para menos. 

La encuesta del CIPD presenta cifras que llaman la atención sobre la situación actual de los trabajadores: 46% aseguran que sus empresas han congelado los salarios, 7% afirman que los han recortado y 20% se sienten preocupados por la posibilidad de perder su trabajo. 

Al observar los sectores público y privado los números varían, con una situación más preocupante para el primero: en el sector público, el 63% de los empleados manifiestan que sus salarios han sido congelados, el 6% que han sido recortados y el 31% tiene miedo a perder su trabajo, mientras que en el privado las cifras son de 42%, 7% y 17%, respectivamente. 

Como explica Ben Willmott, consejero de políticas públicas del CIPD, “con los empleados sintiendo un pellizco en la parte financiera, preocupados por su seguridad laboral y con menos oportunidades para moverse hacia arriba o seguir adelante, los directivos deben ofrecer un liderazgo y un manejo de buena calidad en la primera línea de manera continua. La forma en la que los directivos comuniquen, consulten, aconsejen y desarrollen al personal es crítica”.

Escrito por leonardofernandez el 27/03/2011 18:24 | Comentarios (0)

El negocio perfecto eres tu

¿Cuál crees que es el negocio perfecto?

¿Crees que hay un negocio perfecto?

Las personas que buscan hacer negocios en internet o incluso fuera de la red, por lo general esconden un motivo que muchas veces ni ellos mismos reconocen.

¿Tú buscas hacer negocios en internet? ¿Por qué? ¿Lo sabes en verdad?

La mayoría fracasa en su búsqueda porque no se plantean profundamente el cambio que quieren lograr. Creen que van a cambiar sus vidas a través de un ingreso extra o un nuevo negocio en Internet, pero no lo logran. Esperan encontrar un negocio milagroso que les permita ganar dinero sin hacer mucho y sin invertir un centavo. Obviamente fracasan una y otra vez.

El primer gran error está en que si quieres cambiar tu vida, debes definir claramente que es lo que quieres y a partir de allí, no descansar hasta lograrlo. Cuando te digo “no descansar”, es literal, te digo esto porque yo estoy tras “mi sueño” y no me detengo por nada, dejo de hacer muchas cosas que no tienen que ver con mis objetivos y hago lo que tengo que hacer. Sabes… no hay nada más importante que mis sueños, porque en ellos están mi futuro, mi familia y mucha gente que se apoya en mi para lograr su sueños.

Tengo un profundo respeto por ellos y es por eso que asumo el compromiso de alcanzar mis sueños y de servir a todos los que se comprometen también con los suyos.

¿Ahora quieres saber cuál es el negocio perfecto?

El negocio perfecto ¡ERES TÚ! ¿Te sorprende?

No importa lo que hagas, que tipo de negocio, eso es sólo EL CÓMO, lo único verdaderamente importante es EL POR QUÉ. Quienes tienen la certeza de por qué quieren cambiar, consiguen el cambio. El negocio perfecto está dentro de ti, allí debes buscar.

Cambia tu forma de ver las cosas, cambia la forma de pensar, invierte en ti, tu proyecto eres tú, lo que hagas, como los negocios en Internet, cualquier profesión o empleo, son sólo una herramienta de las tantas que utilizarás para desarrollar tu proyecto, TU VIDA. ¿CUÁL ES TU META EN LA VIDA? No te detengas en lo que tienes que hacer, invertir o estudiar. Tú eres tu mejor negocio. Muchísimos fracasan porque no se dan cuenta de que su negocio, son ellos mismos y no a lo que se van a dedicar. No sé dónde estas buscando, Busca dentro de ti.

Cuando comprendas esto y te comprometas seriamente a cambiar y no abandonar hasta alcanzarlo, habrás logrado gran parte del cambio.

Espero con todo cariño y respeto que este artículo genere algo en ti. ¡Que Dios te bendiga!.

Escrito por leonardofernandez el 22/02/2011 03:32 | Comentarios (2)

11 Consideraciones al diseñar actividades de Formación

La coherencia metodológica es primordial al diseñar actividades de capacitación, lo que incluye desde realizar un análisis a la situación problema (a la que se le quiere dar solución con capacitación) hasta el diseño de los mecanismos de evaluación de los aprendizajes, los métodos de control y pautas de observación de conductas, entre otros. En la siguiente nota aparecen algunas consideraciones a tener en cuenta para que nuestras actividades sean diseñadas de manera profesional y tengan exitosos resultados.

Diseñar actividades de formación para que permitan un aprendizaje coherente y efectivo, requieren se realice de forma estructurada con cierta lógica.

Requiere contar con las siguientes etapas, las que describiremos uno a uno:

1. Análisis de la situación problema.
2. Planteamiento del problema.
3. Estándar de la situación en condiciones normales.
4. Objetivo de la actividad.
5. Aprendizajes esperados.
6. Indicadores asociados al desempeño final esperado.
7. Metodología a utilizar durante la actividad.
8. Construcción plan de actividades
9. Método de verificación de aprendizaje.
10. Método de control y seguimiento de los indicadores.
11. Pautas de observación de las conductas esperadas.

1. Análisis de la situación problema

En el diario vivir laboral nos enfrentamos a situaciones como la desmotivación, la disminución del rendimiento, problemas en la relación de funcionarios y funcionarias, mal trabajo en equipo, entre otros. Para enfrentar estos dilemas, tendemos a pensar que la solución más efectiva es la capacitación, lo que no necesariamente es así.

Si analizamos el caso puntual de una disminución de la autoestima de funcionarios/as de una unidad dentro de la organización, debemos, antes de pensar en “capacitar” a dichas personas, investigar cuales son las causas que estarían afectando la autoestima y el rendimiento. La incertidumbre ante un cambio, una jefatura agresiva, el incumplimiento de promesas, entre otros son suficientes argumentos para dejar de lado la capacitación y buscar nuevas estrategias de intervención.

Uno debe plantearse las siguientes preguntas metodológicas:

• ¿La situación depende de las personas que realizan dichas funciones?
• ¿La situación se resuelve si la persona “conoce” otros temas o desarrolla habilidades nuevas?
• ¿Qué “competencias laborales” se debe reforzar?

Si las respuestas indican claramente que la situación depende de las personas y de su formación y desarrollo, entonces podemos pasar a las etapas siguientes, si no, entonces al capacitar no estaremos agregando valor, sino simplemente gastos.

Esta situación es lo que también llamamos DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN DNC.

2. Planteamiento del problema

“Un problema bien planteado es un problema medio resuelto”. Tener claridad acerca del problema a abordar permite claridad en la propuesta de intervención.

Un problema MAL planteado es el siguiente:

• “la gente no sabe usar la planilla Excel”

Un problema BIEN planteado es el siguiente:

• “Existe retraso en el ingreso de datos, manejo de formulas, creación de gráficos y obtención de información relevante en archivos guardados en la planilla de cálculos Excel, propios de un nivel básico, en el personal de la unidad xxxxxxx”

Con esta aclaración queda claro cuáles son los contenidos a tratar, metodología y conductas esperadas en las personas, ya que se precisan contenidos y se esboza la metodología a utilizar durante el proceso.

3. Estándar de la situación en condiciones normales

No podemos dar por superada una BRECHA de capacitación identificada (la diferencia entre el nivel esperado de comportamiento y el comportamiento efectivamente realizado) si no tenemos claridad acerca de cuál es el estándar de desempeño esperado.

Un ESTANDAR DE DESEMPEÑO ESPERADO es un comportamiento que se ha determinado previamente en relación al trabajo y que supone un desempeño exitoso en la tarea. Es el parámetro sobre el cual tomamos decisiones respecto del desempeño propio y de los demás.

Ejemplo:

Cada vez que Ana atiende a un usuario lo saluda con un abrazo, escucha el requerimiento y trata de resolver el asunto. Por otra parte, Sebastián cuando atiende a un usuario se presenta, pregunta lo que necesita saber para dar solución y luego registra lo acordado… ¿Quién atendió correctamente al usuario/a?

Determinar un estándar de comportamiento nos permite determinar la brecha de competencia, de forma individual y grupal al medir previamente las capacidades de las personas que deben asistir a una actividad de formación.

4. Objetivo de la actividad

Es lo que se espera obtener al final de la actividad de formación en relación a las conductas de los/as participantes.

Un objetivo MAL planteado es el siguiente:

• “Desarrollar un curso dinámico y participativo de primeros auxilios, a través de la práctica y análisis de situaciones”

Un objetivo BIEN planteado es el siguiente:

• “Contar con participantes capaces de aplicar correctamente técnicas básicas de primeros auxilios, minimizando eventuales riesgos a la espera de atención especializada si se requiere”

En el primer caso se hace referencia a las características de la actividad, en el segundo caso se hace referencia a lo esperado al finalizar el curso.

Una vez que se tiene el objetivo general de la actividad, o sea, aquello que se espera alcanzar una vez finalizada la capacitación, se deben estructurar los objetivos específicos de la misma. Para ello se utiliza una metodología llamada MAPA DE OBJETIVOS.

El mapa de objetivos no es más que un diagrama donde se redactan los objetivos de izquierda a derecha, a partir de un objetivo mayor desglosando en objetivos específicos y actividades.

5. Aprendizajes esperados (criterios de desempeño)

Es una lista de las CONDUCTAS esperadas al finalizar la actividad, y que debieran mantenerse en el tiempo (Nivel 3, Evaluación de transferencia al puesto de trabajo).

Un Aprendizaje Esperado MAL planteado es el siguiente:

• Analizar las situaciones conflictivas en el trabajo.

• Reflexionar acerca del conflicto.

Un Aprendizaje Esperado BIEN planteado es el siguiente:

• Aplicar técnicas de mediación durante un conflicto.

• Recopilar antecedentes significativos durante una mediación.

Si se fijan bien, se podrán dar cuenta que los Aprendizajes Esperados son la base de las listas de chequeo, de observación conductual, también conocidos como CRITERIOS DE DESEMPEÑO en competencias laborales (o estándar de la situación en condición normal).

6. Indicadores asociados al desempeño final esperado

Un indicador es un dato que comparado contra un estándar nos permite saber cuan ajustado o alejado se encuentra un evento (de dicho estándar) en un momento determinado. ¿Es normal que una persona tenga una temperatura de 43ºC? nuestra respuesta está condicionada al estándar establecida para el evento (temperatura corporal en humanos).

En capacitación debemos generar indicadores que deriven o se asocien al objetivo o a los Aprendizajes Esperados.

Un indicador MAL planteado es el siguiente:

• Satisfacción final del usuario/a respecto de nuestro servicio.

Un indicador BIEN planteado es el siguiente:

• Porcentaje de evaluaciones positivas en encuesta de satisfacción a usuarios/as durante el mes de abril de 2009.

• Monto (en pesos) de pérdidas post capacitación.

7. Metodología a utilizar durante la actividad

Si bien la metodología no determina “linealmente” o “causalmente” la efectividad de las actividades de formación, es determinante para asegurar el desarrollo de las competencias requeridas. Si bien la metodología de clase puede variar o mezclar distintos tipos, sugiero considerar lo siguiente:

Para el desarrollo de contenidos del tipo COGNITIVO (conocimiento, “saber”) se sugieren actividades como, entre otras:

• Seminarios
• Lecturas auto dirigidas.
• E-learning.
• Análisis de casos.

Para el desarrollo de contenidos del tipo DESTREZA (habilidad, “hacer”) se sugieren actividades como, entre otras:

• Juego de roles.
• Entrenamiento en el puesto de trabajo.
• Guías de trabajo.
• Dinámicas grupales.

Para el desarrollo de contenidos del tipo ACTITUDINAL (actitudes; “querer hacer”) se sugieren actividades como, entre otras:

• Análisis de situaciones valóricas.
• Cooperación grupal.
• Reflexiones espirituales o de sentido afectivo.

8. Construcción plan de actividades

Un plan de actividades es un FORMULARIO que da cuenta de la secuencia ordenada de acciones, temas y tareas a realizar durante una capacitación. Pasa a ser un REGISTRO (cuando contiene datos) sobre el cual se realiza auditoría de capacitación, ya que debe existir coherencia entre las actividades planificadas y las efectivamente realizadas.

El plan de actividades es una ayuda al facilitador, ya que le permite controlar el avance de las actividades durante la jornada.

Se compone de al menos los siguientes tópicos:

• Tema: que se abordará a través de las actividades a realizar.
• Actividades: lo que se realizará.
• Responsable: quién responde por la actividad.
• Materiales: a utilizar durante esa actividad en específico.
• Duración: tiempo que demora la actividad a realizar.
• Horario: en el que se realizará la actividad.

9. Método de verificación de aprendizaje

Este título hace referencia a la forma en que evaluaremos el aprendizaje (Nivel 2). Requiere determinar, a partir de la o las metodología/s escogida/s, cuáles serán las formas más convenientes para determinar aprendizaje.

Se sugiere utilizar las siguientes según la metodología:

Metodología COGNITIVA:

• Prueba verdadero o falso, alternativas, respuesta de desarrollo.

• Análisis de casos.

Metodología DESTREZA:

• Trabajo grupal con pauta de observación.

• Demostraciones “In-Situ” de la destreza.

• Test de destreza motora.

Metodología ACTITUDINAL:

• Análisis de casos con dilema moral/ético.

• Observación de conductas en el tiempo.

En este punto, adquiere relevancia contar con evaluaciones de “entrada” y “salida”, o sea DIAGNÓSTICA Y SUMATIVA DE CONOCIMIENTOS para determinar efectividad por nota.

10. Método de control y seguimiento de los indicadores

Habiendo planteado los indicadores asociados a los buenos desempeños (que también se pueden encontrar en los perfiles de cargo a través de las funciones específicas y metas asociadas) el método de control y seguimiento debe responder a lo siguiente:

• Debe ser pertinente.
• Debe ser objetivo.
• Debe ser real.
• Debe mantenerse en el tiempo.

Si todo lo anterior está bien planteado, entonces uno debiera observar que los indicadores muestren variación entre el antes y el después de una acción de formación, LÓGICAMENTE en la dirección de mejora planteada en el objetivo.

Si los indicadores no muestran esta variación, las causas pueden ser las siguientes:

• Indicador mal planteado.
• Mal registro u observación del evento.
• Observador no entrenado en el seguimiento del indicador.
• Poca constancia en la medición del indicador.
• Evento externo.

11. Pautas de observación de las conductas esperadas

Si bien son parte de los métodos de verificación de aprendizaje, permiten determinar a mediano plazo si el aprendizaje se ha fijado en el comportamiento habitual del participante. Instrumentos de este tipo se consideran dentro de las metodologías para garantizar aprendizaje, que también incluyen reentrenamientos, cursos avanzados, otros.

Autor: Ps. Kurt Goldman Zuloaga - kurt.goldmanarrobagmail.com

Escrito por leonardofernandez el 22/02/2011 03:01 | Comentarios (0)

Los nuevos empleados "actores" en atención al público

Los clientes exigen cada vez más soluciones “a medida” y obligan a las empresas a crear modelos de “personalización masiva”. Los “mercados de uno” requieren personal de atención al público capaz de “actuar” diferentes personajes frente a distintos consumidores.

¿Qué debemos saber de los clientes?

El consumidor de hoy tiene un comportamiento altamente paradójico:

• Se queja de la excesiva oferta, pero exige siempre novedades y variedad.

• Quiere soluciones simples que le sean conocidas, pero demanda que le ofrezcan opciones personalizadas y a su medida.

• Busca siempre buenos negocios y precios, pero exige sentir una experiencia nueva y agradable cada vez que gasta sus ingresos.

Para cada cliente, un vendedor diferente

Según Carlos García –especialista en Retail Management y presidente de Category Management Inc.– cada cliente con sus demandas particulares se transforma en un “mercado de uno” que exige a las compañías repensar sus estrategias.

“Hoy el consumidor no quiere elegir: quiere lo que busca. La atención que requiere este tipo de cliente no se logra con procedimientos rígidos e inamovibles, semejantes a los modelos de la producción masiva de la revolución industrial.

La atención eficiente de ‘mercados de uno’ demanda una flexibilidad que sólo se puede conseguir cuando el personal que atiende al público sabe ‘actuar’ diferentes personajes frente a diferentes públicos/clientes”, agrega.

Cada “actor” debe conocer entonces las fortalezas y debilidades de su personalidad, para desempeñar de la mejor manera posible el rol del “personaje” que más se adapte al perfil del cliente que debe atender.

En un mercado donde la comoditización de los productos es la regla, la única manera de generar una diferenciación sustancial con la competencia es poner el foco en la “Experiencia de Compra”. Por ello, todos los eslabones de la cadena de valor deben sumar, en pos de generar ese sensible vínculo con el cliente. Todos los “momentos de la verdad” con el cliente deben ser aprovechados.

Los RR. HH. se suman al show

La “actuación” es un proceso que, si bien puede darse intuitivamente, suele dar mejores resultados cuando surge de un proceso analizado y probado.

Carlos García aporta un ejemplo concreto: “Hace algún tiempo, trabajando en capacitación a cajeras de una importante cadena de supermercados, vimos la necesidad de adaptar el esquema de atención. Encontramos que en ciertas sucursales, el público estaba compuesto en forma mayoritaria por mujeres mayores, quienes transformaban el realizar sus compras en una cuestión de sociabilización. Buscaban y reconocían el trato personalizado, generando una relación con quienes las atendían. Es la clase de cliente que conoce al personal por su nombre y valora el tiempo que se les dedica.

Esta clientela reclamaba ser escuchada, y no se quejaba si la cajera demoraba más en atender: sabían que su turno llegaría y ellas también serían escuchadas. Si los empleados no cumplen con esto, el cliente se va insatisfecho.

Ahora bien, al trasladar a esa cajera a otra zona, ella debía modificar el “personaje” que necesitaba actuar. En esta nueva sucursal los clientes apreciaban la velocidad de atención y una empleada que hablara demasiado sería vista como algo que no generaba valor porque hacía que los clientes perdieran más tiempo en su compra.”

Encontrar el rol justo es una forma de reconocer las necesidades del cliente. Cuando se sube el telón, comienza la función en búsqueda de la satisfacción y retención de los clientes.

Escrito por leonardofernandez el 22/02/2011 02:57 | Comentarios (0)

10 razones por las que los vendedores fracasan.

Por el Lic. Alejandro Wald - alejandroarrobawaldweb.com.ar

Esta es mi lista de las razones por las cuales las personas (y, especialmente, los que recién empiezan) fracasan en desarrollar una carrera profesional en ventas:

Razón #1: Porque basan su propia valía en lo que piensan los demás.

Si usted define su valor profesional a partir de lo que usted cree que piensan de usted su jefe, sus colegas o sus clientes, rápidamente va a recibir un golpe de alguien cargado de criticismo. En estos casos, vender va a parecerle una sucesión de horribles e intolerables rechazos.

Razón #2: Porque piensan que los fracasos pasados determinan el futuro.

Algunas personas ven los fracasos como algo tan doloroso que tratan de evitarlo a toda costa. Como resultado de esto, evitan cualquier situación en la cual existe riesgo de fallar. Pero dado que en todo esfuerzo por vender existe un riesgo, estas personas rara vez logran algo importante en ventas.

Razón #3. Porque creen en el destino o en la suerte.

Algunas personas creen que su situación en la vida y su futuro como seres humanos están determinados por la suerte, el destino o la intervención divina. Estas creencias mantienen a la persona focalizada en lo que no puede cambiar, no en lo que sí puede modificar.

Razón #4: Porque carecen de la actitud correcta.

Para un vendedor profesional la actitud correcta consiste en 3 cualidades: la empatía, para entender las necesidades de su cliente; la confianza, para llevar a los clientes a estar dispuestos a comprar, y la determinación, para usar el rechazo y los retrocesos ocasionales como alicientes para seguir avanzando.

Razón #5: Porque no perciben las sutilezas.

Cuando los vendedores mediocres hablan con los clientes están tan concentrados en "hacer la venta" que pierden los matices de la relación con el cliente. Los vendedores profesionales saben que el elemento más importante de una entrevista de venta exitosa es el valor que el profesional de la venta puede brindar al cliente.

Razón #6: Porque estarían mejor haciendo otra cosa.

Los vendedores que fracasan suelen pensar que ellos "están para otra cosa." Si un vendedor cree que su ocupación ideal sería ser futbolista, músico, poeta, ingeniero o cualquier otra cosa que no sea la venta está saboteando su carrera en ventas.

Razón #7: Porque no aprenden de sus errores.

Los vendedores tienden a evitar la reflexión sobre sus fallas y prefieren examinar únicamente sus éxitos. Sin embargo, hasta que usted entienda cómo, dónde y porqué su proceso de ventas no funciona es imposible corregir los problemas en su enfoque de las ventas.

Razón #8: Porque no pueden seguir instrucciones.

Las habilidades para vender deben aprenderse. Algunas personas son resistentes por naturaleza al aprendizaje de nuevas ideas y nuevas técnicas, especialmente si ya han alcanzado un cierto nivel de efectividad. Muchos vendedores se han estancado en un nivel bajo de productividad debido a su incapacidad para comprender que se necesitan nuevas habilidades para ir avanzando en la carrera de ventas.

Razón #9: Porque carecen de honestidad.

Las ventas se basan en las relaciones y las relaciones se basan en la confianza. Las personas que mienten o "dibujan" la verdad pueden ser buenos para el fraude, pero no lograrán grandes progresos en una carrera honesta de ventas. La mayor parte de los clientes pueden "oler" cuando un vendedor no es sincero. Y evitan comprarle.

Razón #10: Porque pueden pero no quieren hacer el trabajo.

Esto vale para cualquier trabajo en el mundo. Los vendedores que no logran sus objetivos no pueden o no quieren hacer lo que es necesario para conseguir una venta. Cuando usted no puede hacer bien su trabajo es porque no sabe cómo hacerlo. Cuando usted no quiere hacer el trabajo, es porque sencillamente perdió la motivación.

Y usted, ¿qué piensa? ¿Tiene más razones para agregar a mi lista?.

Escrito por leonardofernandez el 22/02/2011 02:54 | Comentarios (0)

Valeriano Gómez afirma que el trabajo autónomo es "eje esencial de un nuevo modelo pr

Valeriano Gómez afirma que el trabajo autónomo es "eje esencial de un nuevo modelo productivo"

El ministro destaca el esfuerzo realizado por el Gobierno desde 2004 para dotar a este colectivo de un marco regulador y de un sistema de protección social.

Escrito por leonardofernandez el 18/02/2011 23:16 | Comentarios (0)

Las Tecnologías de la Información ayudan a salir de la crisis a las empresas

Según Richard Stiennon la sociedad se encuentra en un momento “clave para innovar en Tl”

Fuente: Photoxpress

Desde octubre de 2008 muchas empresas han ido disminuyendo su volumen de negocio, a la espera de que acabe crisis económica. No obstante, según un estudio realizado por focus.com , a pesar de que la recesión se está terminando poco a poco, la inversión en Tecnologías de la Información (TI) es una de las mejores maneras de aumentar rápidamente la productividad y los ingresos de las empresas. 

Según Richard Stiennon, encargado de realizar el análisis, “este es un momento muy importante para la innovación en Tecnologías de la Información”. Existen nuevas plataformas, aplicaciones y arquitecturas que están poniendo a disposición del público los vendedores establecidos en las Tecnologías de la Información y las nuevas empresas. 

Crear una aplicación y otras posibilidades 

Las empresas con iPhone, IPAD, y Android podrían convertir el contenido de su sitio web, los catálogos, y la documentación de sus productos en aplicaciones disponibles a través de Apple y las tiendas de aplicaciones de Google. Los fabricantes de este dispositivo pueden fidelizar a los clientes y atraer a nuevos con fácil acceso y uso de manuales interactivos. Los distribuidores pueden hacer catálogos de productos disponibles en una aplicación y permiten realizar compras directamente desde un dispositivo de mano. 

Las empresas podrían además observar cuál de sus productos y servicios podrían ser más accesibles y fáciles de mantener en la nube (el lugar donde se almacena la información que guardamos on line). 

Las empresas tienen un importante filón con la aparición de las redes sociales y la comunicación 2.0. Los visitantes pueden acudir a los perfiles de las pymes en Facebook, y distribuir el mismo contenido en Linkedin, Twitter, o decenas de otros sitios sociales. Lo interesante de estas plataformas es que, al seleccionar cada empresa quién quiere que sea su público, todos son públicos objetivos. 

Asimismo, a través de las Tecnologías de la Información se pueden realizar los pagos a terceros de la cadena de suministro más fácilmente. La facturación se podría automatizar con el uso del Ariba y para aceptar cheques directamente on line podría ser el ACH 5. 

A pesar de que las empresas deben tener en el punto de mira los nuevos ingresos, también hay que centrarse en los escalones inferiores. De hecho, ahí es donde las inversiones en Tecnologías de la Información siempre han tenido el mayor impacto, aunque algunos analistas argumentan que ya han llegado a un período de estancamiento.

Escrito por leonardofernandez el 14/02/2011 02:38 | Comentarios (0)

Teresa Ribera: se necesitan emprendedores para un futuro 'verde'

MADRID, 31 (EUROPA PRESS) La secretaria de Estado de Cambio Climático del Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino (MARM), Teresa Ribera, ha destacado que el modelo económico actual en España "ya no sirve" por lo que, a su juicio, es preciso acometer un "cambio impresionante" para el futuro, que pasa por la necesidad de emprendedores en sectores clave como la energía o el transporte, con el objetivo de alcanzar un futuro "verde".

 

"Las políticas del siglo pasado no nos van a ayudar para los retos del siglo XXI", ha manifestado la secretaria de Estado durante la presentación del Informe 'Fingerplus 2010: Ingeniería, conocimiento y economía sostenible' en la Escuela de Organización Industrial.

En este sentido, ha insistido en que el actual modelo económico ya "no es cierto nunca más" porque "se ha venido abajo" y por ello se requieren de importantes transformaciones en la competitividad y la eficacia de las empresas españolas. Ribera considera que la nueva concepción económica "no puede menospreciar" el valor de los recursos, ni tampoco los riesgos o daños medioambientales, por lo que el mercado deberá tener en cuenta el devenir de sus injerencias.

"Necesitamos emprendedores, leyes, normas, acuerdos y herramientas", ha subrayado Ribera, al tiempo que ha añadido que todo ello debe contribuir a esa nueva concepción económica, de desarrollo eficiente y sostenible y de mejora colectiva del bienestar social.

En este contexto, ha agregado que la Unión Europea se enfrenta al reto de plantearse cómo se quiere ver en los próximos 20 o 30 años, cuando sus "banderas" de modelo "deberán ser otras". Así, ha apostado por una nueva acumulación de riqueza que sea "eficiente e inteligente" teniendo en cuenta que la cultura política "también ha cambiado" hacia una mayor integración y participación en libertad.

"Emprender en verde es fundamental", ha apostillado la secretaria de Estado para quien es necesaria una "transformación radical", aunque ha reconocido que este cambio no siempre puede realizarse de un día para otro y, por eso, ha explicado que el factor de la cultura política debe jugar su papel para que la población entienda que estos cambios no son impuestos, sino que son beneficiosos y que la propia sociedad vaya demandándolos. A su juicio, gestando y generando nuevos elementos que permitan la valoración de los beneficios se conseguirá que "acelerar" los cambios.

NICHOS Y OPORTUNIDADES

En este contexto, el informe expone en 50 capítulos elaborados por expertos las propuestas y experiencias en materia de sostenibilidad, economía verde, conocimiento y competitividad para una España sostenible. El objetivo del documento, elaborado por la Asociación Fingerplus y el Foro de la Economía Verde en colaboración con otras instituciones públicas y privadas es contribuir a una economía "más productiva, suficientemente competitiva y compatible con la cohesión social y la protección del medio ambiente".

En el acto se ha destacado que es posible crear hasta 3 millones de empleos en España en sectores como la agricultura, la construcción, las energías renovables, la pesca, los bosques, el transporte o los residuos, entre otros, ya que todos tienen un potencial de ahorro energético y de conservación de la naturaleza.

En datos globales, se ha apuntado que esta cifra, a nivel mundial, puede llegar a 20,4 millones de empleos en los sectores verdes. Así, según datos del Programa Mundial del Medio Ambiente de la Organización de Naciones Unidas, se pueden crear unos 12 millones de empleos (59 por ciento) en biocombustibles; 6,3 millones de empleos (31 por ciento) en la energía solar fotovoltaica; 2,1 millones de empleo en energía eólica (10 por ciento).

Finalmente, el director general de la EOI, Alfonso González, ha reiterado que España tiene un "enorme potencial de creación de riqueza en materia de sostenibilidad" que, en los próximos años "será clave" porque las prácticas sostenibles "empaparán" a todas las organizaciones. "Nos enfrentamos a una palanca de transformación donde hay unos 10 auténticos nichos de creación de negocio y empleo", ha sentenciado.

Escrito por leonardofernandez el 02/02/2011 02:09 | Comentarios (0)

La mejor solución para la empresa puede ser la que viene de fuera.

¿Podíamos haber hecho otra cosa? ¿Deberíamos cambiar la dirección? ¿Es válido nuestro modelo? ¿Está derrotado nuestro equipo? Éstas son, por desgracia, algunas de las preguntas que se están formulando los empresarios en estos tiempos de crisis. La solución viene muchas veces de mano de una persona de fuera.

Publicado el 29-01-2010 por Alfonso Elósegui, Director de BDO Interim Management, en www.expansionyempleo.com

Ante esta avalancha de preguntas uno de los inconvenientes es que no siempre hay una sola respuesta, y además, la mayoría de las veces, si no llegamos a la causa es difícil encontrar la solución. Incluso conociendo la causa, nos da miedo tomar la decisión. Esto ocurre cuando dicha decisión radica en sustituir a un profesional o a un equipo por otro. Antes de hacerlo, las empresas siempre tienen dudas si lo que vendrá es mejor, si no se estarán equivocando o si la decisión garantizará el éxito.

Cuando las empresas se plantean sustituir determinadas posiciones o cargos de alta responsabilidad, las posibilidades de cometer un error o no acertar con el cambio son enormes. Y en el momento en que se detecta que el directivo contratado no es el idóneo, puede ser tarde, hemos podido malgastar recursos, y el coste del despido agrava el problema. De nuevo nos preguntamos qué hacer.

Países como Estados Unidos, Inglaterra o Alemania encontraron una solución hace años. Surgió la figura de los Interim Managers, ejecutivos de experiencia demostrada, que ocupan temporalmente puestos de responsabilidad específicos en una empresa, de forma que se minimizan todos los riesgos que supone tomar la difícil decisión de sustituir un ejecutivo por otro.

Las empresas de Interim Management ayudan a incorporar a alguien con carácter inmediato, con lo que esto supone de ahorro en tiempo y dinero comparándolo con un proceso de búsqueda a través de un headhunter. También son responsables por la seguridad de que el profesional que estamos incorporando tiene la experiencia y conocimientos necesarios para afrontar el proyecto encomendado.

Ventajas
El directivo interino ayudará a la firma a afrontar la situación al frente de las unidades clave del negocio, que van a tener una mayor credibilidad ante terceros, por su amplia experiencia en situaciones semejantes.

La certeza de que el nuevo directivo no entrará en conflicto con el equipo actual de la compañía por su carácter de temporalidad, también es algo muy positivo para las empresas que solicitan este servicio, ya que el directivo interino no entra en la firma para competir sino para ayudar.

Por otro lado, el hecho de que el nuevo directivo es completamente ajeno a la empresa, proporciónale un punto de vista objetivo, una vez que no está condicionado por situaciones del pasado, ni va a estarlo por las de futuro.

Por parte de la firma que ofrece estos servicios, hay garantía de apoyo de todo un equipo multidisciplinar al profesional interino y de consejos asesores creados para cada proyecto. Por parte de la empresa que contrata al Interim Manager, se puede tener la tranquilidad que una vez terminado el proceso o alcanzados los objetivos, no se incurrirá en costes adicionales (despido).

En los últimos años, coincidiendo con esta etapa de crisis generalizada, han surgido en España empresas de Interim Management capaces de ayudar a las compañías a realizar un cambio de rumbo en su estrategia, o superar etapas complicadas y difíciles como la actual, con éxito.

FUENTE: http://www.expansionyempleo.com/2010/01/29/opinion/1264764224.html

Escrito por leonardofernandez el 22/07/2010 20:05 | Comentarios (0)

La iniciativa privada fomenta el empleo como elemento de inserción social

La bolsa de empleo para personas con discapacidad de la Agrupación de Comerciantes Segovianos y la contratación de personas en exclusión de la Asociación gallega de Empresarios del Polígono de Pocomaco son ejemplos de ello.

http://www.fundacionluisvives.org/actualidad/noticias/archivo/2010/04/14/la_iniciativa_privada_fomenta_el_empleo_como_elemento_de_insercion_social.html

Escrito por leonardofernandez el 15/04/2010 14:11 | Comentarios (0)

Con la crisis, triunfa el salario emocional

La situación actual de crisis económica obliga a replantear las políticas de motivación para los empleados.

Los cambios vividos en los últimos años en el mercado laboral han dado la vuelta a los conceptos tradicionales sobre los elementos de motivación y fidelidad de los trabajadores a la empresa. "Antes, el sueldo y la antigüedad eran considerados básicos por los empleados, pero hoy en día la mayor temporalidad en los puestos de trabajo y la reducción general en el nivel salarial obligan a las empresas a volcarse en el denominado Salario Emocional", explican desde  Grass Roots.

La transparencia y el reconocimiento del trabajo bien ahora son fundamentales.

Mantén una comunicación fluida. La compañía debe desarrollar un programa de comunicación que informe claramente a la plantilla de la política de reconocimiento por compañeros y jefes cuando excedan las expectativas

No retrases los reconocimientos. El impacto de una recompensa se pierde si el plazo entre la acción y la retribución es demasiado alargado. La inmediatez en la recompensa asegura que un buen comportamiento sea reconocido en el tiempo correcto. 
 
Actuarás de forma independiente. Los mejores empleadores reconocen que cada trabajador es susceptible de hacer aportaciones. Es conveniente, por tanto, practicar una política de recompensas que abarque al mayor número posible de empleados y departamentos.

Fuente: http://www.que.es/trabajo/te-interesa/201003291858-crisis-triunfa-salario-emocional.html

Escrito por leonardofernandez el 03/04/2010 17:18 | Comentarios (0)

a vueltas con la fidelizacion de clientes

La fidelización, que nació como algo que pretendía ser un aliciente al consumo de una determinada marca o grupo de marcas, creo que ha sido,muy bien aprovechado por algunos y totalmente desaprovechado por otros.

Ya afirmo en un post anterior que fidelizar es una filosofía de empresa y no un programa de clientes, porque la fidelización de clientes es mucho mas de lo que el 80% esta haciendo. Los programas al uso ya se inventaron hace 40 años con los sellos de puntos del "SPAR", tiendas de alimentación de la época de mi abuela. Hemos avanzado en sistemas pero no en estilo ni en el fondo. 

Existen diversos sistemas para Retener los clientes y los programas de (a mi juicio mal llamados) fidelización están ayudando a ello, pero la Fidelización de un cliente se consigue con la satisfacción en su relación con la compañía. 

Si tomamos como válida la definición de que una experiencia de compra agradable te lleva a la fidelización y eso se consigue conectando emocionalmente con el cliente, conocer al cliente, saber sus gustos, su estilo de vida, lo que quiere, incluso lo que querrá en el futuro es la clave para conseguirlo. 

Esto viene marcado por una actitud de toda la empresa con total implicación de todas las partes, siendo los empleados, los primeros convencidos. Tiene que establecerse un sistema de comunicación bidireccional con el cliente que le permita una participación activa, apoyándose en un programa CRM con interconexiones. 

El conocimiento nos va a permitir discernir entre valor real y valor percibido, tema importantísimo para los costes. Por otra parte van apareciendo nuevos valores y nuevos conceptos añadidos emocionales le pueden afectar. (Ecológicos, De Responsabilidad Social 
Comercio Justo) 

Este conocimiento y su explotación efectiva es la clave que nos va a dar la respuesta del cliente y por ende su Fidelización.

Escrito por leonardofernandez el 26/03/2010 10:15 | Comentarios (1)

Relaciones con los clientes no presenciales

Hoy quiero aportar un nuevo comentario sobre el tema de los "CALL CENTER” a raíz de un articulo interesantísimo, publicado en MARKETING Comunidad, por Rocio López Piñero el 16/10/2009 titulado “Integrando datos para los Call Centres” 
Cada vez que suena el teléfono de nuestro call center y desde el momento en el que el teleoperador descuelga, se abre un mundo de oportunidades de fidelización. ello dependerá de cómo gestionemos la llamada. 
El cliente puede encontrarse con situaciones en las que mas bien ponen a prueba su permanencia en la empresa, con experiencias como: pasar por varios operadores sin que ninguno haya resuelto su problema; interminables esperas; repetición continua del motivo de la llamada o de los datos personales; durante las reiteradas llamadas, el operador se pasó el tiempo intentando venderle servicios que usted no había solicitado… 
O puede encontrarse con el interlocutor que te llama por tu nombre conoce los servicios que tienes contratados con la empresa y te concreta la respuesta que solicitas o te emplaza para una respuesta en tiempo y forma. 
Cuanto mas avanzan las tecnologías, los call center (llamadas/e-mails/consultas web) mas se van convertido en el lugar preferente de relación con el cliente, pero las tecnologías que utilizan las compañías deben de estar diseñadas para apoyar esa comunicación y para integrar las aplicaciones y funciones necesarias durante la llamada. 
Factores como: mejorar la respuesta al usuario, transformando esquemas relacionales complejos en modelos de indexación optimizados, que agilicen la capacidad de respuesta, son aspectos fundamentales para el éxito de los centros de llamada. 
El operador no puede estar solo en la relación con el cliente, no puede ser un simple operario, si debe de ser un empleado formado y capacitado que puede concedérsele los permisos necesarios para acceder a la información oportuna que le permita tener una visión global del proceso para responder adecuadamente a las consultas. Se hace fundamental analizar y obtener la información oportuna almacenada en los sistemas de la compañía 
La capacidad para acceder a la información, de manera rápida y consolidada, se ha convertido en una herramienta indispensable para la toma de decisiones empresariales, especialmente cuando hacemos referencia a la inmediatez a la que nos ha acostumbrado Internet. Según muchos expertos estamos ante la generación del “real time. Una generación que no entiende ni acepta limitaciones, procedimientos, esperas y llamadas repetidas que frecuentemente componen una experiencia telefónica.

MI CRITERIO ES que aquí entramos en los que yo denomino principios o filosofía de empresa y según ello entiendo que:

.- Hemos de cerrar la época del “call center” para abrir la del CONTAC CENTER. 

.- Hemos operar el cambio: si queremos fidelizar a los clientes, no se trata de crear programas de fidelización de clientes, se trata de implantar un programa de fidelidad de la empresa hacia sus clientes.

Escrito por leonardofernandez el 26/03/2010 10:02 | Comentarios (0)

¿Cuál es el principal problema en un programa de fidelización de clientes?

Para mi, un programa de fidelización significa establecer con el cliente algo que va mas allá de esa simple relacion mercantil, significa establecer una vinculacion continuada. 

Una vinculación que consiste en una relación entre las partes por la que mediante una comunicación periodica nos ponemos al corriente de las necesidades de intercambio de producto/servicios que vayan surgiendo. 

PROBLEMA 
Pero estoy notando algo importante, esta fallando la comunicación. Tenemos dos tipos de atención al cliente: El ordenador "parlante" y el “Call Center" de compromiso, con empleados que ponen buena voluntad pero mal pagados y poco preparados. Totalmente contrario a lo que se necesita, personal proactivo y resolutivo. 

Si se trata de conseguir clientes FIELES a la marca/establecimiento tendremos que establecer con ellos una vinculación que valla mas alla de premios por consumo, entre otras cosas, porque si esperamos a que consuma lo mismo llegamos tarde y ya no le podemos hacer fiel. 

SOLUCION 
Tendremos que establecer un sistema que permita comunicarse con el cliente cuando haya pasado determinado tiempo sin consumir, saber que le pasa o para ofrecerle algo. 

Tendremos procurar conocer sus hábitos de consumo intentar estar presentes en el momento de la opción de compra/horarios de llamadas/vehículos/situación familiar/etc… Operaciones imposibles no hace mucho, pero de fácil, hoy en día gracias a los tratamientos informáticos. 

Esta VINCULACIÓN nos permitirá conocer las espectativas del cliente y conseguir su satisfaccion. 
Un saludo

Leonardo Fernandez

www.leonardofernandez.es

Escrito por leonardofernandez el 25/03/2010 13:12 | Comentarios (3)

A vueltas con la indemnización por despido.

Todas las propuestas de contratación se basan en mayor o menor medida en pactar un despido barato.

Puede que tengan una parte de razón, pues tiene que ser duro tener a un empleado vagueando y que tengas que encima que pagarle una importante cantidad de dinero para poder despedirlo por no cumplir con su trabajo ¿?.

No niego que haberlos, los habrá, pero no tantos como para hacer de ello el caballo de batalla, creo que son mas los que tienen bien merecida esa "cláusula de salvaguardia" que compensa el haber dedicado los mejores años de su vida a una empresa que una vez que han pasado, la empresa ya no lo recuerda y les trata como material obsoleto.

Yo siempre había pensado que eso de la contabilidad creativa era lo que hacía que las empresas fuesen tan desordenadas. Es de contabilidad básica que crear la correspondiente provisión de todos los costes del empleado, incluido su posible despido, al igual que hacemos con la provisión de las pagas extras y demás costes sociales.

Pero claro, esta es una vieja discusión, pues si dejamos inmovilizado ese dinero  (como sería lo correcto) viene hacienda y lo califica como beneficio empresarial aplicándole el impuesto de sociedades.(Impresentable)

Sería entonces el momento de conjugar soluciones.

Yo había pensado en proponer la posibilidad de habilitar una cuenta especial (bancaria o contable) es decir, con unos beneficios si se usan para unos fines y penalizados si no es así, pero no hay una inspección eficaz ni hay banca pública para controlarlo y de la privada ¿quien se fía?.

También había pensado en proponer hacerlo a través de la Seguridad Social, pero si no han sabido gestionar algo tan sencillo como las cotizaciones que cada empresa y trabajador hace para su pensión tal que ahora no están garantizadas, ¿quien me dice que no va a pasar lo mismo con las indemnizaciones?.

Además, pensándolo mejor, para el trabajador tampoco es tan bueno que las empresas tengan ese apartado tan fácil, si ya tienen el dinero ahorrado por una cuenta especial o porque lo han ido cotizando a la SS, para el despido solo les queda lo fácil, la justificación.

Con esto no se si habrá que volver al principio y habré perdido el tiempo escribiendo esta reflexión.

Escrito por leonardofernandez el 15/03/2010 14:39 | Comentarios (0)

¿Trabajo temporal para altos directivos? Por Juan de Peñaranda

Escrito por leonardofernandez el 12/03/2010 03:45 | Comentarios (1)

Buscar empleo o trabajar

Mire donde mire es impresionante la calidad de los candidatos, pero Atención me asombra tanto espíritu de trabajador.

Mucha experiencia, conocimientos, calidad, relaciones, etc.. entre los curriculums insertados en este grupo, en los distintos subgrupos, pero espero que se haga algo mas que enviar curriculums porque si se cree que va a haber empresas para contratar a todos a corto plazo, Gran Error. 

En una cosa estoy totalmente de acuerdo "el que no se anuncia, no vende" y evidentemente hay que estar, pero también con inteligencia. 

Sin embargo, las grandes corporaciones se "jactan" de tener jóvenes equipos multidisciplinares muy preparados y coordinados y además muy baratos, siendo su punto de mira y captación las Universidades y escuelas de negocio. 

Y si hablamos de España, el tejido industrial esta mayoritariamente en manos de Pymes y Autónomos, con lo cual, ante determinados curriculums muchos de estos estan  pensando:

 
a.- No me lo creo, con lo que no me fío del candidato. 
b.- Si es tan bueno, por que lo quiere poner al servicio de otro y no lo aprovecha para si mismo, ¡raro!, o es carísimo. 
c.- Esta acomodado y quiere un sueldo para vivir tranquilo. 

Seguro que alguien tiene mucho que decir. 
LEONARDO FERNANDEZ 
http://apoyoempresas.ning.com/

Escrito por leonardofernandez el 10/03/2010 11:57 | Comentarios (0)